有效的经理

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有效的经理

[美]蓝斯登著

尉腾蛟译

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第一章
% ?- s! R$ |  ]" c影响力的真面目

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正视影响力

我们要求经理人做事有效能，“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效，以及创造一个鲜明印象的能力。
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( {& y/ ?/ j2 X. _3 ~我们常常把效能与效率混为一谈。彼得杜拉克说，效率是把事情做适当，效能则是做适当的事，我非常欣赏这种解释。就长期言，有效经理人追求的是，用适当的方法做适当的事。

1 [( k+ Y4 T. l1 J1 W在很多人的心目中，效能代表成功。因此，需要对成功下一定义。如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人，则成功的机会非常有限。许多有效的经理人之所以得不到这种机会，完全是因为金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候，总要有人被挤出来。很多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就，因此就不以谋取高位的方式去追求成功。这种人只要能表现出效能，当然也有资格得到成功的徽章。

我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人，但不会只把这种徽章颁给这些少数人。成功来自效能，成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人。
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5 g/ i8 l2 D% @5 x9 B& q虽然如此，我深信处于企业组织中的每一个人，都曾经在某段期间表现出效能。当然他们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的，他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效，或是创造了一种鲜明的印象。

影响力管理既要求工作绩效，又要求给人鲜明的印象。那些深信“绩效”是唯一应该重视的人，可能会对我这种说法感到困惑。如果绩效是唯一衡量的基准，确实可以省事不少，可惜它并不是唯一的基础，因此我们就必须另外寻找了。

4 `9 c* _, s6 z' k3 G! W& s( ]有两位经理在一起吃午餐：
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“我早上接到通知说，钟文男被任命为副总经理，这真令我觉得意外。那么杨敏智和王承昌又要如何摆平？”

$ j  d0 M$ k* |5 @1 J“上头显然认为老钟能够称职。”


% m- @3 v- u& M$ \“也许不错吧！可是老杨的工作纪录非常出色，而老王在我们这一行业中资格最老。七年前，我曾跟老钟共事过，他虽然不错，但是有待学习的事情还很多。”

; }3 R/ P8 {$ V: B7 ?% U# o“我不太了解老钟这个人，但是他总是表现出很有涵养的样子。”
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“可是他又怎能跟老杨相比。老杨负责销售区的业绩是本公司最高的一区。我不是不喜欢老钟，只是不了解他如何能击败另外两个人。”
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5 N( X5 |! v! O6 b9 q& `- Y  a“上头比较喜欢他。”
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现让我们检查一下前面这段对话。如你曾经在某些大公司做过事，你必然会听到过，或参加过这类的谈话。上述这种对上级判断置疑的反应，至少要跟“我很高兴提升了老钟，他确实当之无愧”一样地多、
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负责评判和提升别人的人，都会认为自己的决定绝对客观。他们会辩解说，这位在较低职位上已经证实是个能干的人，应该给他承担更大职责的机会。然而当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时，前者经常会被忽视，原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外，还能给人有管理能力的鲜明印象。他们对上司有影响力，因此就获有晋升更高职位的机会。事实上，他们在晋升之后确实也能创造高的绩效，证明上司当初的判断是正确的。
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, N8 u! e  d5 i) g我曾经在我服务过的两家大公司——奇异电气和克莱斯勒汽车公司，以及在我担任管理顾问的其他许多公司中，屡次见到这种事情。两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会，其中一位落选了。此中毫无神秘可言，原因即是中选的那位具有较高的影响力，这是那些错失晋升机会的人，千万不能忽视的一个教训。

同样，影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此。这种经理人的部属的技术能力也许超过他，但是他能运用印象----影响力----来润饰双方的关系，使得他的领导地位稳固，部属感受最深刻的不是你的生产数字，而是你的个性、你的领导形态、你的人生观，以及你的言行举止。影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力，确实具有密切关系。
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7 ~. N- R2 v  Y) N! `0 M为了避免读者误以为影响力主要是属于个性的问题，我要在此强调，影响力的基本领域有三：

% X! P  b# `0 R* x0 E. x1．经理人的知识、技能以及运用的能力。
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" L. Y6 \8 v3 A& K2．经理人的个人特质以及运用的能力。
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3：经理人每日的言行举止，所显示对工作、对人，以及对自己的态度。