品质主管应该这样做

jincy

品质主管应该这样做：
' j- X0 C' w5 C+ A5 k一、忌言行不一 只说不练
“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。
( S. ?  Y# o% X+ r二、 只做不记
' Q3 Q7 G' W+ Z0 e主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。
1 D' Y/ j/ B& @0 S8 q三、 用行政命令代替程式
1 S. n6 S4 ?, Z用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥??与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。
. o$ |) }' ~  c/ v正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。
/ s0 z. h- V: p- Z四、 忌随意性强
主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?底清除这种人为隐患！
; w  ^6 O( r2 y* j# Z五、 忌概念模糊
对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。
六、 忌对品质讲前提
' o4 V0 P+ G: S# N% ^% ?对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。
七、 忌以偏概全
7 ?9 v/ i7 `6 H5 |. z  N' v以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。
八、 忌系统与组织脱节
一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：
a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；
3 j7 v" W8 g3 ~" b6 Y# p& }5 \b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；
( B2 _- M, q. _4 Y1 Z6 Hc)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；
d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。
' M5 c: _) I% ], `$ q& m试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。
. ^& M+ T, J% j5 `: }' [. X) k. z九、 忌过分依赖于系统稽核
0 V( M# ~3 R( P0 m曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。
' o3 K. I) ], n. f1 f* n$ y十、 忌品质就是品管的事
一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……
! E+ [% d1 w, o* J5 E9 g6 C. W(总之，通过了ISO9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯?它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。

ray-j

很贴切，不过需和实际联系紧密才有实际操作性

yanwm5225

从事几年了，只能从心里感慨

chenye322

论技术、制造、质检等三部门的相互作用
- h& `: H) ?( C" c; Q3 O1 _( L
论技术、制造、质检等三部门的相互作用
% \* V% l9 d7 v转载于作者：newland2k

随着企业经营方式向着以市场（顾客）为导向的历史性转变，品质管理也经历了从最初的事后把关、事中控制、事先预防的发展过程，发展到现在的以顾客为关注焦点、全员参与的全面质量管理，制造、检验、技术等部门在质量管理中的作用和相互关系也发生了维妙的变化。那么发展到今天，三者在质管量理中的作用和相互关系又应该是怎样的呢？
我们咨询过的国内企业中，不论其经济性质如何，即使是美、日等外商投资或港、台与内地合资的企业，普遍存在着这样的现象：
● 质量管理是质检部门的事情，技术部门只负责样品的制作和作业指导书的编制以及工艺流程的编排，制造部门只负责生产的安排的进度控制确保交货期就行了。
● 质检部门和制造部门总是矛盾不断，制造部注重效率和成本而忽视产品质量，质检部门一味地强调质量而不管制造部的难处。
, b( a3 Q1 O6 N. D! u0 f/ j●质量管理队伍看似庞大，却因为与相关部门不能协调合作，甚至互相推卸责任效果而导致效果不佳，虽然通过了质量管理体系认证，但体系运行效果并不好。
在质量管理工作中如何解决这些问题，正确认识各部门在质量管理过程中的作用和相互关系是很有必要的，本文试从以下几个环节加以说明。
一、 样品制作及工艺流程的编排和作业指导书的编写
对于非OEM型生产的企业来讲，可以说样品制作是质量管理过程的开始。通常情况客户下订单之前都会要求送样，只有样品通过后才会考虑下订单的，所以样品的制作也就至关重要了。
客户要求打样会提供产品图纸（有的也提供样品），那么技术部门首先要根据客户图纸或对样品进行评审分析，包括：确定产品、过程特殊特性；工艺流程；编制控制计划（CP）；列出产品材料明细表（BOM），制作模具以及工装以及检具，然后备齐材料开始制作样品。在样品制作过程中有一项工作是十分重要且必不可少的，就是做好相关的样品制作过程记录。以铸造企业铸件生产为例，如炉前熔炼、造型、浇注、热处理（存在时）等关键过程控制原始记录。对熔炼用的原辅材料、使用的模具以及工装/夹具、机器、熔炼设备等，还有在混砂、制芯、造型、熔炼、浇注清理、加工等制作过程中出现的异常现象的原因及采取的措施等也应记录下来，所有这些都是编排工艺流程和编写作业指导书工艺卡的依据，最好是编排工艺流程的人员和编写作业指导书的人员能亲自制作样品更好。
3 t" A& Q& e; `, d* t有这样一家公司，技术部有专门的样品小组制作样品，但却无相关的记录，工艺编排和作业指导书或工艺卡则另由专门人员来完成的。工艺编排就只能是凭想象，或者等到批量生产时到生产线去看了后再编排，作业指导书或工艺卡当然也就编写不出个什么样子了。如机加工作业指导书工艺卡大都是把客户提供的图纸照搬到本公司版本的图纸上来，根本就没有什么细节性的东西，每个工序、工步怎么操作，需要注意什么都没有说明的。还有的因为客户图纸是通过中间商后再过来公司的，所以都是英文版的，也没有翻译过来。未曾经过必要的工艺转化，因此用这样的作业指导书去指导或工艺卡生产的结果就不能使企业得到更好的效率。
  t( i5 P5 n/ _( w* A作业指导书或工艺卡是制造部门生产的行为准则和依据。应该尽可能简单明了、便于操作者领会并且要针对每道工序在样品制作时出现过的问题或可能出现的问题，注明应该注意的事项。这样才可以在生产过程中起到预防的作用，这也正是质量管理的根本目的所在。
- a1 v1 P  {2 _4 ^) M样品制作及工艺流程和作业指导书或工艺卡的编排和编写，也不仅仅是技术部门的事情。工艺流程的编排务必要考虑到实际生产流程安排的合理和方便，制造部门在按工艺流程安排生产时若有发现不合理或不方便时，应和技术部门协商加以改进。而生产过程中肯定还会有异常情况出现或者觉得有需要改进的地方，因此也应该会同质检部门和技术部门做好异常处理后由技术部门对作业指导书或工艺卡进行完善，在注意事项中加以注明。质检部门也应该参与工艺的审查和样品的评审，由技术部和质检部门共同进行，根据客户的要求设定产品的检验项目和检验标准，以便在正式生产时对生产过程实施监控。
% j6 g4 \! @  @- v% `二、 制造部的任务就是要控制质量管理中的核心过程--制造过程
1 O, s6 e  T8 y+ D4 h3 u产品是企业制造过程活动的结果，作为企业对外形象代表的产品，它的诞生之地便是生产现场，是企业主要的增值过程。制造部门在企业中起举足轻重的作用，离不开其它部门的紧密配合。
制造部门在生产时要考虑到产品质量、成本、交货期及安全生产等各个方面，那么到底要做哪些质量管理方面的工作呢？简单来讲有以下几点：
1． 严格按作业指导书或工艺卡进行生产操作。进行有关作业标准的教育，提高作业者的操作技术水平，既提高生产效率，又保证加工质量。
2． 配合质检部门做好产品首件检验和工序首件确认，确保在正常情况进行安全生产。
3． 进行工序过程控制。工序过程控制是生产过程质量的基本职能，按工艺流程策划，安排好工序检验。采用控制计划确定的方法、频次判定工序质量是否符合标准规定，质量数据波动是否在控制范围，工序是否处于稳定状态。协同相关部门分析寻找不合格品的原因，采取纠正、预防措施，防止不合格品的发生和再次发生。要求和培养员工的自检习惯，做到"不合格品不流入下一道工序"。
% A- H$ K# W7 A0 d4 y4． 做好在制品的管理，防止不合格品的非预期使用和交付。
$ z3 j& d& |% M) p/ O5． 做好相关的记录，以备必要的可追溯性。
4 j1 J' v! R3 b, s% F) x! _以上几点看似简单，要真正做好却不简单。有些工厂也有作业指导书，要么像前面说的那样让人不能理解，要么是作业指导书只停留在班组长手里或贴在墙上，而不是发放到具体的工序，这样一来作业指导书也就在一定程度上失去了作用。
也有这样一家工厂，产品的首件检验和工序的首件确认都是由制造部门自己来完成的，只有例行实验才由质检部门的专门人员去做。本来应由质检部门来做的事情却落到了制造部门头上，此事一直争议很大，两个部门也曾为此闹不愉快。顾名思义，产品的首件检验是指批量生产开始时，从生产线下来的第一件产品应送交质检部门进行逐项的检验，以验证是否满足客户要求，确保在产品要求得到满足的条件下进行生产，因此还是由质检部门来做更为妥当。 同样在这家工厂，尽管在各个重要一点的工序都安排了专门的检查人员，但产品质量却总是保证不了，最后不得不成立了全检组，对重要一点的客户产品在生产线加工（包括正常的检验）完成后施行全部检验。究其原因，除了其它原因引起的工人士气不高外，还在于：对作业者缺少必要的培训，作业者对产品要求和检验的标准不明了；一些质量数据虚假，无法据此判定工序是否稳定；产品质量异常处理流于形式。有趣的是这是一家通过了ISO9001：2000质量管理体系认证的工厂，所以说国内的认证有效性值得商榷。
三、对产品流程的授权放行是质检部门的首要职责
( i# W+ K! F% k" i' x- c% b质检部门在制造过程中起到什么作用，或者说做哪些工作呢？以下几项大概是必须要的。
1． 产品的首件检验，工序的首件确认。工序首件确认是指各工序开始作业时，最初加工完的半成品按由质检员按规定进行确认有无异常（产品的首件检验前面已作解释，不再重复）。
" Y2 b' ~+ T( F0 ^1 x2． 巡回检验。检验人员在制造现场的检验，以便及时发现问题防止不合格品的出现。
3． 最终检验。最终检验属于事后把关的行为，但必不可少，完工成品只有通过最终检验后方可出货。最终检验一般采取抽样的方式进行。
) u6 K4 E3 r5 q0 W' s2 p( u4． 作好各种检验记录及其它与质量状况有关的记录。检验记录和其它与质量有关的记录是产品的符合性的证据，应该切实记录和按规定妥善保存。
5． 进行可靠性管理。可靠性管理主要是指在模拟环境条件和使用条件下产品使用寿命的实验，如震动时效检验实验、破坏性检验实验等。
6． 参与产品质量异常的处理，并对纠正、预防措施进行跟踪，对其效果进行确认。
质检部门在进行各种检验工作时要认识到：他们的工作是发现问题而不是挑刺；如果单纯把检验工作认为就是要想尽办法找毛病的话，可能就会和制造部门之间产生很多矛盾。有一家公司为了保证产品的质量，检验队伍可谓庞大：每班组一名QC（质量控制人员），每两班组一名巡回检验员，每工段一名工艺督查员，另设有最终检验小组负责两个班组的产品放行。使人感到他们所属的部门有些不尽合理：QC属于制造部，巡回检验员和工艺督查员属于技术部，最终检验小组才属于质检部门。其中制造部QC和技术部巡回检验的工作性质几乎一样，所以有时就产生相互依赖的现象，出现问题时就推责任给对方，而工艺督查就主要是检查是否执行工艺标准和对质量异常的处理（和制造部门一起分析原因），最终检验就只是对完工成品抽样检验和把要进行例行实验的产品按规定送例行实验室。更让人想不明白的是，制造过程中产品质量异常的处理和质检部门没关系。原因是由工艺督查和班组长及工段长来分析的，对策是由班组长和工段长来采取和实施的，就连对策效果确认都是由制造部门来进行的，质检部门的工作就只剩下来料检验、最终检验、例行实验、质量例会和处理客户投诉了。这样一来结果就可想而知了，职责不分责任不明，出了问题除了互相推卸责任外，就谈不上什么协调合作，要想把品质搞好也就是很难的事情了。
! T. h$ u; r+ p6 R四、技术部是制造工艺过程控制的立法单位
技术部门似乎和制造过程中的质量管理没有多大关系，其实不是这样。首先技术部要根据客户图纸或对样品组织制造、检验等相关部门进行评审分析、制控制计划包括：确定产品、过程特殊特性；工艺流程；列出产品材料明细表（BOM），制作模具以及工装以及检具，然后备齐材料开始制作样品。依据制控制计划（CP）做好作业指导书或工艺卡和各种技术标准的编制、发放、回收、修改和作废等工作，要保证发放给制造部门的是正确、有效版本。其次就是对在制造部门对工艺提出的质疑或不明白的地方，技术部门负有解释的责任，技术部门要认真对待制造部门的反馈，要与制造部门探讨对作业标准和工艺进行修改和完善。再其次就是配合制造部、质检部门对制造过程中出现的异常现象进行原因分析，对采取纠正和预防措施提供意见。
5 N, P" Z& u: R1 E3 f' l五、跨越部门的过程--处理顾客投诉
顾客投诉是谁都不想看到，却又不得不面对的一个问题。虽说亡羊补牢，却也是十分必要的。对顾客反馈意见的收集和分析、对顾客投诉的处理毫无疑问应该由品质部门来主管的。接到顾客投诉后，最重要的是采取补救措施和分析造成质量事故的真正原因，以便采取有效的措施防止类似事件的再次发生，而不是追查责任由谁来负。如果这样，势必就会互相推卸责任对处理问题百害而无一益。一家公司每当有顾客投诉，产品质量主管就在一份《顾客投诉处理报告单》，上面填写好顾客投诉的内容，而具体的原因分析、应急措施、暂定对策、持久对策，全部交给手下一个"能人"。曾经为此发生过不少矛盾，后来经过多次会议讨论，决定由质检部门会同制造部和技术部一同分析原因和制定改进措施，由质检部门跟踪实施情况和确认改进效果。
2 o  k( W2 B% }) ?- M3 j3 Z3 `) x事实上也应如此。和制造过程出现的产品质量异常处理一样，都应该是各部门联合作战才对，因为问题的出现不可能是单方面的原因，有可能是加工不精的原因，也有可能是作业指导书或工艺有缺陷，而流入到顾客处的不合格品，产品质量检验部门就责无旁贷了。因此只有各部门紧密配合，发挥团队作用才能找出问题的真正原因，消除影响产品质量的各方面的因素，从而改善和提高产品质量，最终达到顾客满意。
ISO9000：2000中所述的质量管理八项原则，其中就有以顾客为关注焦点、全员参与、过程方法和管理的系统方法等。企业在分工基础上，应当更强调系统发挥团队作用。一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，只有组织中的一切要素、工作或活动和谐地配合形成团队，才便于组织的整体目标能够顺利实现。

lkygm

文章：很好！
$ J6 N, f: `3 i/ v1 s3 j) F4 K作为品管部门学习学习！

Y305799518

很多道理大家都很明白，但是实际操作起来就不一样了。

tanguohua

不知有多少工厂真正按照体系在做的

xiangbingwu1219

顶！再定！

八级监工

作为一个品控主管！我感觉很迷茫！

彭国安

' n  B* |) i. G5 j一、忌言行不一 只说不练二、 只做不记 三、 用行政命令代替程式 四、 忌随意性强 五、 忌概念模糊 六、 忌对品质讲前提 七、 忌以偏概全 八、 忌系统与组织脱节九、 忌过分依赖于系统稽核 十、 忌品质就是品管的事
$ }# D9 Q* d5 j! e8 ]( O0 H+ S这是楼主的提法：本人觉得，这些都在质量管理八项基本原则中能体现：管理的系统方法、基于事实的决策、全员参与、管理方法。最后加上标准化、系统化。不是一样能做到吗，就看一个公司，一个团体去执行，如何执行，如何策化的问题，公司全员有社会责任，有诚信，才会做好产品，去回馈社会，当然也要赚钱，这是前提。不要给我说不是为钱，有许多老总给我讲过，当事到临头不自由，就不顾了。如果有责任，有诚信，那就不会了。