眼界决定高低，细节决定成败

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2009-2-12 15:29 上传

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9 U' h5 F6 m! S  W# S- \' A浅谈企业管理

& l6 P$ d" D. D! B, o+ [7 R何谓“眼界”？不难理解。就是对事物的理解深度和对发展趋势的把握精度。三国诸葛孔明之所以被人们传为神话，就是因为他“眼界”独到：胸有成竹，运筹帷幄，因此时时主动，处处先机。眼界如何，往往是对于管理高层而言的，“引一发而动全局”，“眼界”决定了一个团队的走向。
那么何谓“细节”？对于企业来说，我认为主要是管理中层和基层对企业具体运作的展望、规划和执行，这里面包括用人之道。孔明失街亭斩马谡，用人不当，输在“细节”。
$ l( z( R3 Z9 ~% _! t古时候人们说“君子无它，善借于物”，言下之意是说，成功的人其实也没什么诀窍，就是善于利用资源，对于今天的企业而言，当然包含最重要的人力资源。因此有一个很流行的说法“以人为本”，对企业来说，我觉得更确切的说法应该是“以人才为本”。
企业的第一目标是盈利，好比人的第一需求是生存；因此作为企业管理者，首先要考虑的是：如何以最少的资源，实现最大的回报。
和圈子里的朋友闲聊，大家探讨比较多的是管理思维和管理方式，例如目前很多国内、外企业为了应对愈加激烈的行业竞争，提高自身竞争力，普遍效仿的TPS/JIT生产模式和ERP企业资源管理系统，但是真正实施成功的企业极少。究其原因：模仿别人的“招式”（管理硬件、管理形式）很容易，但缺少深厚的“内功”（企业文化，管理思维）就无法“人剑合一”。
# a; |/ e' l+ |$ XTPS(Toyota Production System)是一个工具，更是一种思想。其实日本人在逐步形成TPS 的时候，连他们自己都没有意识到“这就是TPS”，更没有向外界宣扬什么是TPS，什么是JIT，。相反都是外人在学习模仿他们的方式方法的时候归纳出来的，然后当做一个先进管理工具向全世界制造业宣扬推广。
' @+ v5 T1 W0 @. m在这里我不谈论什么TPS，我想谈的是TPS代表的思想。
8 r2 ?- a. G4 [# z) [我接触过的所有日本企业界人士，从员工、工程人员到管理人员，印象最深的是他们的严谨、高效、以及不折不扣的执行力。这是TPS 得以贯彻的土壤。
: B) @( J$ D4 T其实TPS 本意很简单，就是精益生产。里面最重要的指导思想：用最少的资源，花最短的时间，生产出最好的产品，同时消除任何浪费。这些“指令”在我们看来是近于苛刻的，但是正是基于这样一种指导原则，TPS 才能够形成并不断发展，Toyota汽车公司也能够不断突破自己。
+ P6 Z- Q4 S  N$ }7 W如果说企业推行TPS和ERP代表一种“眼界”，那么企业内部应该是什么样一种管理思维呢？我们应该先做好哪些“细节”呢？
首先企业内部需要有统一的指导思想（行为准则）：比如“用最少的资源，花最短的时间，生产出最好的产品，同时消除任何浪费”这些大原则，甚至可以包括“一次把事情做好” 、“不制造不良，不放过不良，不接受不良”等这样的小原则，然后不断去倡导、执行、直到大家都能够自觉地遵循这些原则来指导日常工作，形成企业文化。
其次，需要不折不扣的执行力。
任何执行单位都要有清晰的指令：要做什么，如何做，做到什么程度。“没有借口”应该是所有执行人员的座右铭。前总理朱镕基曾经有一句话：事情还没定下来之前，大家都可以发言；事情定下来之后，就不要再来说三道四。我们定下来的任何原则，都要一贯地执行下去，令行禁止。
第三，务实的态度，有效的沟通。企业管理永远都会面临问题，因此管理人员应该持有“不怕有问题，就怕发现不了问题、解决不了问题”的积极心态，不断去发现问题，探讨问题，并制定解决方案。务实的态度保证了沟通的有效性和解决方案的合理有效甚至持久性，务实的态度也有助于减少“内耗”（比如对问题的漠视，沟通阻力，企业内部士气的消耗等）
最后，需要革新的胆识和勇气。
“不破不立”“有破有立”与“如何破，如何立”是所有不满现状，有志于持续发展的人永远持有的态度和考虑的问题。革新需要勇气，一个勇于否决自己，勇于创新的团队，本身就是战斗力强大的团队，成功也是迟早的事情。

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