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TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)
$ a4 M2 R+ V. h N6 O07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷,花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记,六西格玛
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基本上是原滋原味的,分享一下,大家可以针对想了解细节的某条提问...
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1、 产品生产就如流水一般,最终流入大海(客户),而库存就是积水潭;+ A S+ A" `9 F+ a
2、 丰田“好产品,好思路”;用心去做好每一件事情
! R3 t, K$ B) i3、 TPS的两大支柱,JIT与”带人字旁”的自动化;”带人字旁”的动,是创造价值的动;) q% ~9 C! p& d% l* [
4、 Justintime,本身是日本式的英语,不符合英国人的语法; p/ p R. h, G5 S# X/ n5 u; y1 B f
5、 “自动换梭装置”案例,发生异常就停止,绝不产生次品; L" l# @. b+ Y( M; V( J6 ^3 U
6、 不做机器的看守人;等待机器出现问题的人,是浪费, l$ G; F+ B0 y
7、 丰田喜一郎:在必要的时候生产必要数量的必要产品;
1 g- J5 f* T" s& n$ k% M1 T8、 丰田英二的伟大,在于大力支持大野耐
9 H/ Q" i# }5 k+ R" @9 T9、 1984年,NUMMI工厂,丰田与通用合资;
* F7 U& _% c' T! q" \9 o' O10、1990年,《改变世界的机器》,首次提到“精益生产”这个词0 L. c/ W- v" t: T, z) e& ^2 j5 X
11、JIT有看板系统落实执行;看板收集后,由计算机处理;6 t8 Y# q9 w/ a4 j. C6 ~0 ?9 `
12、“唯晓成事之规律,方不断改善之心”,--大野耐一-
/ }! r4 r; R$ _: [& Q" o1 @: g13、精益生产是一种理念,更是一种文化;“见招拆招”,是基础…….“大小遮天”,….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”,……适合自己企业的生产方式,发展成自己的XX文化;
- O: F* \/ r$ A( _14、精益生产的终极目标:“七个零”;西方人的理念,“Underourcontrol”,“bigpicture”;日本人“从细节出发”;& m+ e. T! |. Z; @
15、三现主义:“现场、现物、现实”;解决问题最好的地方,问题发生的时候,问题发生的地方;
$ m9 P; z, G$ [/ D7 @16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人,日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM;. n* J) c: ]& E, v, H0 ]( y9 K
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较:东风日产TPM刚刚通过AM第二步,“佩服得不得了”,很久的叉车,上面的润滑油是黄的….广州本田不行,基本上是05年做的Tag;
& N+ u" g( G+ t18、“抓小偷”案例,手伸进别人的口袋时,最合适;时候分析,代价很大;质量管理,现场最关键;
5 ~ J: F4 b: {" `+ j' H( C7 B% _1 B* v, l/ S: ~& ^19、案例: “民营企业客户”,花了三个咨询师…,”总裁”就是我,“厂长”,“持续改善协调员”;民企的潜力很大:发现“供应商质量不合格很严重”,立即跑去供应商现场查看,“你知道我们这些零件用在哪里吗?你们的检验量具在哪里?我们是怎么做检验的?。。。。。。”;
. Q2 [+ C; }( i8 a0 _ w* K6 I20、要让浪费一目了然:瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上,在扔掉之前称一下,第一次时发现是70多公斤,于是每次都将结果写在机器旁的黑板上,一个月后什么都没做就降下来了;0 a4 H$ N" x' L; I5 Q
21、乐百氏: 水成本构成,瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头;一分钟生产300瓶;“水不赚钱”;
+ Z9 D [0 G- p0 b22、一切浪费的可视化---统计出来的数字,Visual(可视化),让操作者自己看见,而不是放在电脑内;: d& Q7 p$ R. i9 ]- X! u
23、全员参与/技能发展;工人的智商不比谁低,只是他们没有被培训的计划,每天只是在干活;+ _8 d7 f0 P8 D
24、Tetrapak客户案例,没有小组活动,没有全员参与,最终OEE提高了30%,
6 Q0 v. @1 e& I7 }& J6 U25、组织能力发展,国民党74师,毛泽东说过“伤其十指,不如断其一指”;文明是可以传承的,文化氛围形成后,维持…..TPM的核心;% Z; R1 }5 t9 b# \$ s: | A/ L& h
26、日本安全协会提出“2S”,TPM—日本电装---Toyota;
8 U$ h$ |2 S7 T0 b8 [2 @27、TOC,瓶颈在特定时间只有一个,瓶颈前应有库存,让瓶颈充分利用起来;- z4 e }- w; p! k$ g* j1 o- n
28、水蜘蛛(WaterSpider)-----Milkman;物料流图-----VSM美国日本人的区别;, u* C" o+ ]9 I F# B! K- I
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询* x6 `7 v4 I' H& L5 N0 P3 \4 f
30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题' A0 i- {: ^6 q _) C( l$ T
31、丰田不愿意做一个精益生产的标准,它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准;
5 F5 Q+ G0 A8 E* z' w) f' u2 s8 y32、回答问题:突破性质3天的program,全职去做带着摄像机,3天kaizen;1 s2 M5 b' I7 Z' _( A. W
33、欧美企业现有的Budgetsystem,衡量精益生产很困难;
9 y3 `. S4 ^/ S1 @3 D5 H G34、对过程没有信心的人考核结果,对过程有信心的人考核过程;安全评估案例,考核你做了哪些事情;% l" M# Q$ W5 ^1 F
35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额;
0 l" I8 J. p* b$ S) S$ {36、日本丰田的三级供应商:社长什么都能做,全员参与…. k6 G. f6 |1 B; S
37、“为什么要买丰田的车,让他这么赚钱,说不定什么时候就用来制造原子弹了”,丰田的管理要学,
* Z) F' t+ ~. k$ k+ E& I# K& q- M38、预算游戏,游戏规则,余地在老板手里
8 K! q' D0 h4 ]. N, ` b) ]+ V% O40、“不是责人,而是功事”;" Q/ Q( q" C3 _) W6 y0 u
41、丰田的七种浪费:原材料---3种;员工—3种;质量—1种;
( _: o- X" R3 n- w) z" w7 |2 [ 42、带人字旁的动算是工作(增加价值),自动化之前,先要整理整顿;& _6 ]7 _" [: l, @3 D% o
43、坐姿比站姿浪费更大;& I" ^6 a. S0 R6 I: X
44、让一线员工知道这些浪费;- Z: l2 i; x- a% R# X
45、5S与现场管理,提升人的品质;VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理;
- N5 F5 Z4 E2 W& O, s/ q46、乐百氏案例,郑州工厂是样板工厂,4S水平9 \. n- t' `4 n7 ^; g8 K
47、合理化建议,RBC不算;
" S+ J. b( O6 n% q48、SMED,singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例,,,已有的备件考虑利用,尽量消除调试;维修工、组长也可以协助. f( v9 u' a$ G R
49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的,本企业指挥的结晶,本企业的技术技能,而非ISO文件得照搬…
. x- p. _4 l. Q, E5 H* ?50、标准作业以人为中心,三大部分1、节拍时间TAKT,2、作业顺序,3、标准在制品数量;丰田的节拍---月节拍1 g7 - o7 c% Z; d4 E1 U& x9 k/ v, H
51、丰田参股小工厂Video案例:休息区就在岗位旁边,走两步就到了。3 |: S* @ z1 ?
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作, a% f% d8 E9 n. J; a
53、作业顺序。。。质量从顺序中产生: u0 r9 d0 q. u1 L( E$ k6 h. e
54、案例:3.2人的工作量,4个人如何分配:100%X3、20%X1,逐渐优化到3人;" u6 c) w1 r" T! E6 n* ?, d [1 Q
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业(完成整个作业,体会标准…)---当场召开检讨会
4 ~3 K' F+ G G6 M56、准时化拉动生产-----样板工厂,无锡卓制生产多头称"( ]0 \5 w I+ u- q6 m
57、VSM做咨询时,提前给客户空表,以收集相关数据58、日本人的VSM,1、Asis,在现场,结合现物剖析现实,管理循环表(MCC),一系列提问;2、将来构思图,品质安全环境是前提,混流生产线,整流化,追求按订单生产,流动生产线,提案采用率,目视管理(在实践中积累健全事先对策体系),大车间化,逐个完成式,未然防止,5S,作业标准化,多能供,Onjobtraining,开设训练道场,3现(现物,现时,现地)反复强调;3、流程革新的关键词,自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化;
; o* Y) |/ a+ @$ I59、改善活动是以提案制度为基础;
0 K" w8 L( N* L8 A, {60、有助于改善革新的激励理论,“提高部下的自信”,行动变革,优化意识变革) O1 d, S8 f- L
! ?- g5 }0 k" u* d, C3 Y6 g5 U[ 本帖最后由 efan00221 于 2008-4-29 19:33 编辑 ] |
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