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TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷) y' T4 K! M9 W. R2 E/ `
07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷,花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记,六西格玛( z$ a' w* ?0 S( ^
( O) W- |! S. j h7 p基本上是原滋原味的,分享一下,大家可以针对想了解细节的某条提问...
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1、 产品生产就如流水一般,最终流入大海(客户),而库存就是积水潭;
8 h3 J- v8 ^0 {% [6 x! r' q2、 丰田“好产品,好思路”;用心去做好每一件事情
2 i, j; \ ~ L6 B3、 TPS的两大支柱,JIT与”带人字旁”的自动化;”带人字旁”的动,是创造价值的动;
; Z0 r; b9 Q+ F) v6 o6 J4、 Justintime,本身是日本式的英语,不符合英国人的语法;5 U: |$ _& L% Z8 }! s G
5、 “自动换梭装置”案例,发生异常就停止,绝不产生次品
% F8 s9 C0 I6 T+ I! H6、 不做机器的看守人;等待机器出现问题的人,是浪费
% G8 T! L* \: L- w, e7、 丰田喜一郎:在必要的时候生产必要数量的必要产品;" m) C' x% F, |
8、 丰田英二的伟大,在于大力支持大野耐
2 A/ o; O3 r6 Z+ @9、 1984年,NUMMI工厂,丰田与通用合资;
7 ?/ J; A; Y$ F1 B! c3 v; i10、1990年,《改变世界的机器》,首次提到“精益生产”这个词3 u2 U! r, g% a) Y, H# {" b# a8 T
11、JIT有看板系统落实执行;看板收集后,由计算机处理;
j* h/ w) g- z% h8 c, G. B12、“唯晓成事之规律,方不断改善之心”,--大野耐一-: [0 n# \4 k; J$ a
13、精益生产是一种理念,更是一种文化;“见招拆招”,是基础…….“大小遮天”,….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”,……适合自己企业的生产方式,发展成自己的XX文化;7 Y( h; i2 z' ^* B& ?
14、精益生产的终极目标:“七个零”;西方人的理念,“Underourcontrol”,“bigpicture”;日本人“从细节出发”;# C3 y& _( l; S- M) d/ l8 Y
15、三现主义:“现场、现物、现实”;解决问题最好的地方,问题发生的时候,问题发生的地方;
( M. ^' w# F& _16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人,日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM;. Q2 [9 ~1 g5 `9 c6 c; n& ^
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较:东风日产TPM刚刚通过AM第二步,“佩服得不得了”,很久的叉车,上面的润滑油是黄的….广州本田不行,基本上是05年做的Tag;
6 W5 c, a: \+ L, X }18、“抓小偷”案例,手伸进别人的口袋时,最合适;时候分析,代价很大;质量管理,现场最关键;( G& p/ |7 ~7 F Z' i/ K9 R
% _1 B* v, l/ S: ~& ^19、案例: “民营企业客户”,花了三个咨询师…,”总裁”就是我,“厂长”,“持续改善协调员”;民企的潜力很大:发现“供应商质量不合格很严重”,立即跑去供应商现场查看,“你知道我们这些零件用在哪里吗?你们的检验量具在哪里?我们是怎么做检验的?。。。。。。”;
& F% i5 S% t8 v; K; }3 U20、要让浪费一目了然:瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上,在扔掉之前称一下,第一次时发现是70多公斤,于是每次都将结果写在机器旁的黑板上,一个月后什么都没做就降下来了;5 \+ _8 t4 H( \- A5 Z! E! j& |
21、乐百氏: 水成本构成,瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头;一分钟生产300瓶;“水不赚钱”;6 |0 s! s6 y" L1 [4 }7 L
22、一切浪费的可视化---统计出来的数字,Visual(可视化),让操作者自己看见,而不是放在电脑内;- P8 Z$ s' O. i! D& v: |
23、全员参与/技能发展;工人的智商不比谁低,只是他们没有被培训的计划,每天只是在干活;
3 q# N6 R, H- Y3 z24、Tetrapak客户案例,没有小组活动,没有全员参与,最终OEE提高了30%, C. Y% u& P l5 s, D
25、组织能力发展,国民党74师,毛泽东说过“伤其十指,不如断其一指”;文明是可以传承的,文化氛围形成后,维持…..TPM的核心;; u' G5 o) o. \, W, }, K% f1 Z
26、日本安全协会提出“2S”,TPM—日本电装---Toyota;. ~3 W; X3 I: W1 x+ x3 R- @
27、TOC,瓶颈在特定时间只有一个,瓶颈前应有库存,让瓶颈充分利用起来;
7 j2 n/ ^* t9 c2 M( {( f28、水蜘蛛(WaterSpider)-----Milkman;物料流图-----VSM美国日本人的区别;
, G5 S. s5 J& ]% Y" F29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询5 A; K$ S) f( T7 x% H
30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题8 o u- T% w8 P6 ]; [9 e* x, v
31、丰田不愿意做一个精益生产的标准,它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准;
$ n) X; d- [/ A5 N8 T32、回答问题:突破性质3天的program,全职去做带着摄像机,3天kaizen;
- {2 m. g+ U4 o2 l! n5 s8 N4 d8 Y33、欧美企业现有的Budgetsystem,衡量精益生产很困难;
- i m+ A! I6 b: _& ~ O/ c" \34、对过程没有信心的人考核结果,对过程有信心的人考核过程;安全评估案例,考核你做了哪些事情;
$ z% }. u/ |6 f$ `. f# K35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额;
5 Y+ V9 M, K7 [, J: t! y5 L36、日本丰田的三级供应商:社长什么都能做,全员参与….
) d! ?2 |7 V5 e$ _: l7 ?37、“为什么要买丰田的车,让他这么赚钱,说不定什么时候就用来制造原子弹了”,丰田的管理要学,
/ s" H& E9 f" ]4 I- Y38、预算游戏,游戏规则,余地在老板手里5 c/ x n! \# [' ^8 v) H
40、“不是责人,而是功事”;, {9 b: Y, g5 f! z* B
41、丰田的七种浪费:原材料---3种;员工—3种;质量—1种;4 r8 s. `+ L/ |5 @+ W8 n
42、带人字旁的动算是工作(增加价值),自动化之前,先要整理整顿;
# T1 q1 c! k4 A @% i1 V$ d43、坐姿比站姿浪费更大;( u M6 H5 c9 o& p V' n& i
44、让一线员工知道这些浪费;
/ u( r; C1 N" c: ?+ j8 I0 D% v45、5S与现场管理,提升人的品质;VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理;+ H; O5 i! A/ v! D7 ^
46、乐百氏案例,郑州工厂是样板工厂,4S水平
6 ]5 l! h. l& }: y: v" a/ L. _ U47、合理化建议,RBC不算;
& m8 C% n8 h6 u5 Y* P48、SMED,singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例,,,已有的备件考虑利用,尽量消除调试;维修工、组长也可以协助
+ {7 n+ Z$ j7 M& J/ x3 C, Z49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的,本企业指挥的结晶,本企业的技术技能,而非ISO文件得照搬…
$ O( ^- n2 Y: a2 `+ {, G( t( a50、标准作业以人为中心,三大部分1、节拍时间TAKT,2、作业顺序,3、标准在制品数量;丰田的节拍---月节拍1 g7
' w" e; ]1 V" B5 y; m8 Z1 f( |0 a51、丰田参股小工厂Video案例:休息区就在岗位旁边,走两步就到了。- V, Q9 C" ~* k6 v6 h
52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
! |+ L* T& P$ I6 t# S2 E53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
4 o8 N" Q* U/ z1 m54、案例:3.2人的工作量,4个人如何分配:100%X3、20%X1,逐渐优化到3人;* p. S' |& p! {" r' m
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业(完成整个作业,体会标准…)---当场召开检讨会6 G! w6 x) K: r" E$ R* m4 c6 ~
56、准时化拉动生产-----样板工厂,无锡卓制生产多头称"
8 A+ K: G+ `) q* k57、VSM做咨询时,提前给客户空表,以收集相关数据58、日本人的VSM,1、Asis,在现场,结合现物剖析现实,管理循环表(MCC),一系列提问;2、将来构思图,品质安全环境是前提,混流生产线,整流化,追求按订单生产,流动生产线,提案采用率,目视管理(在实践中积累健全事先对策体系),大车间化,逐个完成式,未然防止,5S,作业标准化,多能供,Onjobtraining,开设训练道场,3现(现物,现时,现地)反复强调;3、流程革新的关键词,自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化;
: t. e! B) m8 I. H$ \) G59、改善活动是以提案制度为基础;! M* @- y3 N) a4 D& c
60、有助于改善革新的激励理论,“提高部下的自信”,行动变革,优化意识变革6 _; ^+ q2 s: [$ d9 p) `
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[ 本帖最后由 efan00221 于 2008-4-29 19:33 编辑 ] |
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