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TPM/Lean笔记(讲师:卓制商务咨询-冯雷)
( h6 H' g" b- N2 y J/ c& g07年公司邀请卓制商务咨询-冯雷,花了两天重新让俺回顾了不少Lean的概念。下面是我当初记录下来的笔记,六西格玛
* Q" u1 p! f. a
! R( Y5 v, G3 @4 s' Z基本上是原滋原味的,分享一下,大家可以针对想了解细节的某条提问... + I% o% a" q# S' V% m
& _9 A7 u0 N ?$ j; h1、 产品生产就如流水一般,最终流入大海(客户),而库存就是积水潭;
7 U3 C+ p" J+ {, X2、 丰田“好产品,好思路”;用心去做好每一件事情9 f, ^& _! V% ?
3、 TPS的两大支柱,JIT与”带人字旁”的自动化;”带人字旁”的动,是创造价值的动;
8 Q3 I# F) W [# c4 P, k1 F4、 Justintime,本身是日本式的英语,不符合英国人的语法;
5 V" t1 U: v# g9 r2 F {2 h5、 “自动换梭装置”案例,发生异常就停止,绝不产生次品# ~8 H: E5 Z7 C; C; M
6、 不做机器的看守人;等待机器出现问题的人,是浪费/ e; I& F3 C- p8 m
7、 丰田喜一郎:在必要的时候生产必要数量的必要产品;
* [9 p0 u+ _ c8、 丰田英二的伟大,在于大力支持大野耐% E2 _' z: k+ W( F$ Z- a% a% i) S% c, ^
9、 1984年,NUMMI工厂,丰田与通用合资;
w+ h9 W9 R. [10、1990年,《改变世界的机器》,首次提到“精益生产”这个词
2 f, d* O" n( s8 c11、JIT有看板系统落实执行;看板收集后,由计算机处理;- e; O/ u( s0 q9 x( R# e* o2 J. U
12、“唯晓成事之规律,方不断改善之心”,--大野耐一-
; K. }: T. H, S13、精益生产是一种理念,更是一种文化;“见招拆招”,是基础…….“大小遮天”,….逐渐谅解工具之间的逻辑关系….“打通任督二脉”,……适合自己企业的生产方式,发展成自己的XX文化;
% { c& n( E3 \3 W" w1 ^14、精益生产的终极目标:“七个零”;西方人的理念,“Underourcontrol”,“bigpicture”;日本人“从细节出发”;2 r" r4 X: c3 b& f; l
15、三现主义:“现场、现物、现实”;解决问题最好的地方,问题发生的时候,问题发生的地方;& W+ l3 L4 |% i5 T" o
16、与JIPM专家的交流:我们是一个日本法人,日本政府没有鼓励我们来中国推行JIPM;- w& t( N1 X3 |. ^# {& T
17、东风日产、广州本田、广州丰田考察比较:东风日产TPM刚刚通过AM第二步,“佩服得不得了”,很久的叉车,上面的润滑油是黄的….广州本田不行,基本上是05年做的Tag;2 h9 N$ [8 k& `- C8 b2 h$ Y' G
18、“抓小偷”案例,手伸进别人的口袋时,最合适;时候分析,代价很大;质量管理,现场最关键;
9 B( E4 M/ w. f q. R: Y. H& |. L% _1 B* v, l/ S: ~& ^19、案例: “民营企业客户”,花了三个咨询师…,”总裁”就是我,“厂长”,“持续改善协调员”;民企的潜力很大:发现“供应商质量不合格很严重”,立即跑去供应商现场查看,“你知道我们这些零件用在哪里吗?你们的检验量具在哪里?我们是怎么做检验的?。。。。。。”;; O4 A; d, ~! {7 i9 Z
20、要让浪费一目了然:瓶子浪费案例---瓶子经常掉到地上,在扔掉之前称一下,第一次时发现是70多公斤,于是每次都将结果写在机器旁的黑板上,一个月后什么都没做就降下来了;
8 N/ U' Z, s; Z1 n21、乐百氏: 水成本构成,瓶子、瓶盖、商标、运输费这些是大头;一分钟生产300瓶;“水不赚钱”;! ^0 v2 F: B4 h8 m2 Z
22、一切浪费的可视化---统计出来的数字,Visual(可视化),让操作者自己看见,而不是放在电脑内;
8 `5 i1 V0 A1 }1 S5 w: K- n; w4 Z23、全员参与/技能发展;工人的智商不比谁低,只是他们没有被培训的计划,每天只是在干活;' v" u# f9 H# r- y: L$ Z
24、Tetrapak客户案例,没有小组活动,没有全员参与,最终OEE提高了30%,) F4 K" H- Z& Y0 S5 i* j; D
25、组织能力发展,国民党74师,毛泽东说过“伤其十指,不如断其一指”;文明是可以传承的,文化氛围形成后,维持…..TPM的核心;
( L0 r. U, e! E* r# h1 I# R26、日本安全协会提出“2S”,TPM—日本电装---Toyota;
% {% ^3 r1 I8 j* o9 y4 N27、TOC,瓶颈在特定时间只有一个,瓶颈前应有库存,让瓶颈充分利用起来;
\- ~7 a, r8 c+ n& \0 o5 ?5 y& s28、水蜘蛛(WaterSpider)-----Milkman;物料流图-----VSM美国日本人的区别;4 D$ D {+ B9 U7 k9 [
29、中产连CHUSANREN.COM给丰田的供应商作了几十年的咨询
! b; M3 Y8 X, {, {& `30、管理的逻辑看板就是库存JIT=改善现金流降低库存是为了发现库存掩盖的问题2 D8 F( P! N1 b2 p
31、丰田不愿意做一个精益生产的标准,它认为每个企业都有自己的特殊…..其实JMS有其标准;
9 J4 e6 P' E5 G32、回答问题:突破性质3天的program,全职去做带着摄像机,3天kaizen;
A0 Y1 b; l+ k7 V0 b) F3 p33、欧美企业现有的Budgetsystem,衡量精益生产很困难;( `1 k3 ]! B+ [7 M; @
34、对过程没有信心的人考核结果,对过程有信心的人考核过程;安全评估案例,考核你做了哪些事情;% Z. I3 l! S* d/ E
35、减少一成浪费就等于增加一倍销售额;2 R) A: R; h" Z. B q, F# r5 `
36、日本丰田的三级供应商:社长什么都能做,全员参与….
4 t# G3 Y/ D. M0 z) x37、“为什么要买丰田的车,让他这么赚钱,说不定什么时候就用来制造原子弹了”,丰田的管理要学,7 d+ u; ~% f6 |
38、预算游戏,游戏规则,余地在老板手里
1 K+ H. W! U) v40、“不是责人,而是功事”;" N5 c( C& G& z% E" {% B: h
41、丰田的七种浪费:原材料---3种;员工—3种;质量—1种;; V- V$ o3 m6 m0 d. D( s
42、带人字旁的动算是工作(增加价值),自动化之前,先要整理整顿;
0 i7 {9 @; w, k# m/ I2 s6 E6 r43、坐姿比站姿浪费更大;* a2 O: p6 m* V+ Y. D
44、让一线员工知道这些浪费;
0 u: ?8 F- O" Y& J( l45、5S与现场管理,提升人的品质;VCSvisualcontrolsystem;看得见的管理;! b! Y9 b* X$ b8 H( ]
46、乐百氏案例,郑州工厂是样板工厂,4S水平6 M. }0 Z% z# e. K
47、合理化建议,RBC不算;
# E* F1 l# C5 o, A3 B48、SMED,singleminuteexchangedie香皂品种切换录像案例,,,已有的备件考虑利用,尽量消除调试;维修工、组长也可以协助
' [% F8 O- x( Q9 d49、标准作业在经历过失败后才明白和确立的,本企业指挥的结晶,本企业的技术技能,而非ISO文件得照搬…
) G) p3 J9 r7 @( k50、标准作业以人为中心,三大部分1、节拍时间TAKT,2、作业顺序,3、标准在制品数量;丰田的节拍---月节拍1 g7
1 @$ Y$ x3 Y6 X3 V% \0 ?- n9 N3 Z51、丰田参股小工厂Video案例:休息区就在岗位旁边,走两步就到了。
4 v$ m6 v" J- Z) J( j6 M! S0 J52、QC工程表,作业要领书…..班组长自己制作
@8 B% i: N2 P: q53、作业顺序。。。质量从顺序中产生
# Q7 G5 w) J4 R4 p9 d54、案例:3.2人的工作量,4个人如何分配:100%X3、20%X1,逐渐优化到3人;6 t* c' \ T& k0 h# `
55、多技能工现场领班亲自示范-----说明作业重点----让员工亲自作业(完成整个作业,体会标准…)---当场召开检讨会
+ S1 Z% \7 V. E% E# S: h; y6 I56、准时化拉动生产-----样板工厂,无锡卓制生产多头称"- A, P- l$ x6 Q7 b8 @6 ^
57、VSM做咨询时,提前给客户空表,以收集相关数据58、日本人的VSM,1、Asis,在现场,结合现物剖析现实,管理循环表(MCC),一系列提问;2、将来构思图,品质安全环境是前提,混流生产线,整流化,追求按订单生产,流动生产线,提案采用率,目视管理(在实践中积累健全事先对策体系),大车间化,逐个完成式,未然防止,5S,作业标准化,多能供,Onjobtraining,开设训练道场,3现(现物,现时,现地)反复强调;3、流程革新的关键词,自动化、少人化、多能工、提高速度、消除工序、消除信息孤岛、信息共享、业务流程标准化;$ U' C! c1 |! h: s2 h3 [# U0 h
59、改善活动是以提案制度为基础;+ n0 A# n D" O; g: u
60、有助于改善革新的激励理论,“提高部下的自信”,行动变革,优化意识变革
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9 U. x: m' @& k- W- }[ 本帖最后由 efan00221 于 2008-4-29 19:33 编辑 ] |
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