六西格玛管理与顾客满意

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六西格玛管理的理念倡导企业建立以顾客为中心的经营方针，六西格玛管理必须以满足顾客期望为始点，以获得顾客满 意为终点。顾客是企业提供产品或服务的接受者。为了给顾客 提供高质量的产品或服务，确保顾客满意，企业必须在产品或 服务的整个设计、开发、制造、销售及售后服务等质量形成全 过程中倾听顾客意见，了解顾客需求，力争顾客完全满意。
- O# I/ w- {0 I) I5 B4 G# L  　　顾客完全满意 谁是我们的顾客？人们站的角度不同，会有不同的看法。广 义地说，任何可能接受我们产品或服务的组织或个人都是顾客，具有消费能力或消费潜力的人。广义的顾客分为四种类型：
  　　⑴内部顾客：企业内部从业人员（基层员工、业务主管、经 理及其股东）；
  　　⑵中间顾客：批发商或分销商、零售商；
  　　⑶外部顾客：企业外部接受服务和使用产品的组织或个 人，是服务或产品的消费者；
  　　⑷竞争者顾客：竞争对手的产品或服务的接受者。 内部顾客和中间顾客并不直接消费企业所产出的产品或服务，他们在生产和销售过程担任重要角色。如果把生产看成是一个过程，那么这个过程就是由一道道工序衔接组成，上道工序产生的半成品的顾客即是下道工序的工人，只有每道工序的“顾客”都满意才能保证产品的品质能够达到外部顾客的要求。前三种顾客是与企业直接相关的顾客，必须力求使这些顾客满意。但是仅仅满意并不能使顾客的忠诚度得到保证，即顾客在使用产品或服务后感到满意并不代表他在下一次购买时还会选 择相同品牌，他可能会想去尝试新的产品或服务以求找到最为满意的。顾客满意与顾客忠诚呈正相关关系，但并不是简单的线性 相关，顾客满意的微小下降能导致其忠诚度大幅度下降。因此，要使顾客忠诚，企业必须力求顾客完全满意。只有当产品或服务 超越了顾客的期望时，他们才会完全满意并成为忠诚顾客。
. S0 x# M: \" V  树立超越顾客期望的理念
* C9 O7 Z- i% f7 b  |% O  　　当你拿到供应商为你提供的商品时，你一定会把它与你心 目中的这个商品进行比较；当你住进一家星级酒店，你一定会 把这里的房间设施、服务质量、餐厅装修、整体环境等与你曾 住过的酒店做一番对比。因为你购买这个商品和住这样的星级 酒店，你就希望能体现出花这么多钱的价值来。
5 J$ _: Z2 i* J  m1 v- {  　　顾客的价值观决定了顾客对某种产品或服务的认知质量， 即期望质量；而商家提供的产品和服务顾客可亲自感受和体验 效果，称之为感知质量。顾客满意的程度取决于感知质量与期 望质量进行比较后所形成的感觉状态。
) s( C0 \9 o7 n* @  　　如果感知质量低于期望质量，顾客的要求没能实现，顾客 会不满；如果感知质量等于期望质量，顾客期望得到满足感到满 意。只有当顾客的感知质量大于期望质量时，即超越顾客的期望时，才会赢得顾客的高度满意，这才可能培养出你的忠诚顾客。 六西格玛管理战略要求树立“以顾客为中心，超越顾客期望”的理念，这能使顾客忠诚度大大提升，提高企业的竞争能 力。在实现顾客完全满意方面，最早实施六西格玛管理战略的 摩托罗拉公司是一个非常好的例子。
  摩托罗拉的顾客完全满意
; ~# j+ [% L9 d  　　TCS（Total Customer Satisfaction）即“顾客完全满意” 是检验产品和服务质量的最终手段。摩托罗拉从 1989 年开始与 六西格玛管理战略相呼应展开了全公司范围的 TCS 活动。这次 活动的目的是创造和促进一种追求尽善尽美的风气，这项活动 在摩托罗拉深入人心、轰轰烈烈。
2 d) `$ J, i( ]1 y; P- t5 X( h  　 摩托罗拉现在分布在全球的公司已有 7000 个左右的“TCS”团 队，他们活跃在摩托罗拉的所有子公司，给摩托罗拉创造着积极向上的活力。为鼓励和表彰TCS 价值在摩托罗拉的各工厂、销售处、 分销中心及子公司的各部门的模范作用，摩托罗拉 1990 年开展了 TCS 团队竞赛。摩托罗拉的TCS 团队竞赛每年都奖励数千个小组，因 为它们在自己开展的 TCS 活动中大大提高了顾客的满意度，实现了 TCS 的目标。自1990 年以来，摩托罗拉 TCS 竞赛每年举办一次，将 遍布全球的摩托罗拉人结为一体。比赛先是在公司内部（如天津工厂）——本地区（如中国）——本大区（如亚洲）——美国总部。 摩托罗拉的 TCS 理念甚至对其供应商和分销商也产生了巨大影响。摩托罗拉为了实现顾客完全满意的目标，就必须确保 每个零部件的质量，为达到此目的，摩托罗拉把 TCS 活动也扩展至供应商。因为摩托罗拉不仅希望自己的员工能提供优质产 品，同时也要求供应商同样能提供优质产品。只有当供应商的产品达到六西格玛的标准时，摩托罗拉才能实现其预期的产品质量水平，实现六西格玛这是大家的共同目标。摩托罗拉的正式员工都持有一张小小的塑料卡片，这就是摩托罗拉的“TCS 卡”。摩托罗拉的员工都将随身携带着它，以时刻记住摩托罗拉的价值体系。这张卡片上的第一句话就是摩 托罗拉公司的基本目标：每个员工的首要任务——顾客完全满意。即无论您在摩托罗拉从事什么工作，在何岗位，职务高低， 我们大家的目标是一致的，这就是为了我们的顾客完全满意。
/ H2 C6 y. [+ \" G  顾客满意与质量关系的卡诺模型
9 s$ c7 G+ G- w  　　著名的卡诺（Kano）模型揭示了顾客满意与质量的关系。卡 诺模型表明，顾客对任何商品都有个基本的质量要求，他们会认为商品具备基本质量是理所当然的，就像彩色电视机能看到彩色 画面，移动电话能清晰地听到对方的祝福一样。如果这些基本质 量没有达到，顾客肯定不买账。基本质量曲线位于横轴的下面， 这意味着如果产品仅能保证基本质量，顾客肯定不满意。
; A$ ^3 [$ j: s4 F' `  　　“期望质量”是条过原点的直线，代表着顾客对商品的那些 明确的要求。如彩色电视机的画面应该清晰，音响要优美；无论你走到哪里，移动电话都能畅通无阻。模型表明如果顾客的质量 期望没能满足，顾客就不会满意；顾客的满意度是随着期望被满足的程度而相应地变化。期望被满足的越多，顾客的满意度越高。
  　　“令人兴奋的质量”曲线处于横轴的上方，也在顾客的期望 质量上方。令人兴奋的质量代表着超越顾客期望的质量水平。例 如在给车加油的过程中，服务员竟然帮你把车窗的玻璃擦得干干 净净。令人兴奋的质量充分体现着以顾客为中心和创新的成果。
: S5 l3 a3 v  ~  c) ~  　　今天令人兴奋的质量在明天就可能是基本质量。市场竞争 的压力将促使着商家不断超越顾客日益增长的期望。
  顾客满意与鲍德里奇质量奖
  　　超出顾客期望的质量能够使顾客满意，同时顾客满意的程 度也是衡量产品质量水平的一个重要方面。在美国著名的马尔科姆?鲍德里奇国家质量奖的评奖标准中，顾客满意占到总分 值的 30%，在所有评奖标准的权重中是最高的。鲍德里奇奖关于顾客满意的评价有八个具体方面：对顾客要求和期望的认知 程度、顾客关系管理、顾客服务标准、对顾客的承诺、对质量改进要求的解决、顾客满意度的确认、顾客满意效果、顾客满 意度比较。这八个方面充分的体现了如何实施顾客满意度战略。鲍德里奇国家质量奖的标准规定：“（1）质量好坏是由顾客来作 判断的。所有向顾客贡献价值并导致顾客满意的产品及服务特性必须是公司管理体系的一个主要部分。（2）依靠事实管理。一个现代企业 的质量管理体系必须建立在衡量信息、数据及分析的架构之上。”
  以顾客为中心的机构的工作模型
6 k' p; y* E/ I" D+ v, A  　　这是一个顾客满意程度衡量系统闭合模型。此模型展示出 一个以顾客为中心的组织机构的几道主要工作程序。
  　　首先是数据输入。这是整个工作得以开展的基础。“依靠事 实管理”首先依靠的就是多种信息渠道取得的数据事实。接下来 要进行数据的正确性检测与整合。错误的信息会导致错误的决 策，从不同来源整合数据资料以增加调查结果的可靠性是非常重要的。分析与综合的过程就是通过各种统计方法总结数据反映的 经验、寻找规律。用统计分析技术、绘图和制表等可以使人们从杂乱的数据中提炼信息，可以使数据清晰、直观地得到展示。 在一个有效的顾客满意度衡量系统中，当从数据分析中得到某种经验或规律后，分析研究的结果是用职能部门所理解的语言、能回应的形式，图文并茂地向各职能部门报告。然后决策部门依照报告提供的重要结论，制定行动计划和目标。顾客 满意度的衡量必须成为规划、预算、报酬和奖励计划的一个组成部分。顾客满意度的衡量，若能很好的执行，对管理决策制 定来说将是一个更直接、更灵敏的手段。
/ T4 [8 Y( K2 A2 k/ X& P! n  　　上面的闭合模型，不断循环往复。只有最高管理层持续地 参与了循环中的每一步才会出现这个过程。这应该被看作是他 们塑造企业文化、制定战略规划和提高财务业绩的一部分。
  　　顾客服务 4P 在竞争激烈的行业中，很多时候不同厂商提供的产品差异 很小，竞争优势只有通过提供优于竞争对手的顾客服务来取得。
# j5 K! h: z  x; V0 `  Z  　　美国诺菲尔德公司总结出了“顾客服务 4P”原则，可以有效地指导如何提供由于对手的客户服务，它们包括：职业风范（Professionalism）、工作表现（Performance）、坚持不懈（Persistence）和独有特性（Personality）。职业风范不仅是礼貌的态度或是在某一特定领域被称为专家。它应包括向客户提供一定水平的专业技能。甚至当你们不能满足客户需求时，就给客户推荐别的最佳人选。工作表现强调在 公司的业务流程的所有环节中追求“第一次就把事情做好”。组织机构中的每个人都坚持追求六西格玛的质量水准。坚持不懈是 在顾客服务的流程中体现出坚韧不拔、积极向上的精神。这通常意味着企业在服务流程的各环节中对质量标准的不懈追求，努力 超越和兑现对顾客的各种承诺。在独有特性方面，诺菲尔德公司承诺“提供亲切友好、知识渊博的人员，为您服务。现货供应您 所需的优质产品以便对您的各种要求做出迅速答复。如果我们没有实现这一承诺，请您亲自打电话给总裁，欢迎顾客投诉。”
  　　应建立一套跟踪、衡量和回复顾客意见的程序。每与一个客户 做完一笔交易后，公司都要马上打电话与之联系，以获得实时反馈。
  顾客满意与质量功能展开
  　　质量功能展开（Quality Function Development 简记为 QFD） 是 20 世纪 60年代后期在日本产生的，是从工程世纪中总结出来的 一种将顾客需求转化为质量特性要求的方法。QFD 在日本的广泛应用，极大地促进了日本工业的发展。20 世纪 80 年代中期 QFD 传到美 国，首先应用于汽车工业，并在许多领域得到广泛应用，均取得了 良好的效益。在美国的世界级公司中，如摩托罗拉、通用电气等公 司，QFD 已成为产品研制和企业管理中必不可少的工具。六西格玛 管理中以顾客为中心的理念的实现更是充分体现出 QFD 方法的应用。
6 ]! [. e5 r- A! f  　　质量功能展开体现了以市场为方向，以顾客需求为产品研 发惟一依据的指导思想，它确定了产品研发的关键环节、关键 零部件以及关键工艺，并为稳定性优化设计的具体实施指明了 方向。顾客需求的多样性，决定了产品开发技术的多样性。产品开发的初始阶段是确定顾客需求的阶段，根据顾客的需求选 择并确定产品研制方案。QFD 以顾客需求为中心，将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段的技术规范，因此它能够在花 费最低成本的程度上，最大地实现顾客满意的效果。

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参考一下，多谢分享。

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