6σ的局限

jarwher

6σ的局限 2 E* J  e; z! v  A8 d

对于企业运营的成功，6σ管理法只是流程管理这一巨型武器库中的常规武器而已。   ( E9 ]1 Y7 e, e9 G- n     如今，不断提高运营绩效已经成为企业关注的焦点。企业资源计划(ERP)、平衡计分卡(Balanced Scorecard)、供应链整合，以及6σ管理法等经营手段，纷纷被整合到流程管理这一“大伞”之下。美国的强生(Johnson&Johnson)和默克(Merck)等公司将6σ放到流程管理这一背景之下来运作，都取得了不俗的成绩。   " L  K4 n( O0 i( [8 p' m9 _ ! f1 c7 n9 W! E5 K9 B+ ^★  6σ管理法   % C+ ?0 n9 A2 D. x0 k/ V     在《财富》前200强企业中，至少有25%的企业宣称实施了6σ计划。典型的有福特汽车公司、美洲银行、伊士曼柯达公司、杜邦公司等。     K+ [- x: X. r* N6 Z - W5 [& t) v3 C1 B  B    20世纪80年代，摩托罗拉公司通过架构企业运营于全面的质量管理之上，开发、组织实施了6σ方法论，并获益匪浅。1996年，通用电气公司(GE)宣布实施6σ管理法，结果使该公司节约了几十亿美元的开支，其前任首席执行官韦尔奇，更是将6σ誉为GE所曾实施过的最重要的措施。从技术上讲，6σ只是一种度量质量的单位，也就是百万分之三点四的出错率（而大多数公司的产品质量水平一般在2σ～3σ之间徘徊，亦即产品不合格率在30%到6.6%之间）。   ) z. e* `1 ]0 X2 R; j* G3 B$ I     6σ方法论的真正威力，在于它提供了一种解决企业运营复杂性的方法。6σ方法论，即被广泛接受的DMAIC——界定(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improve)和控制(control)，提供了一种结构性的、有章可循的解决企业问题的方法论。这是一种基于项目的方法论。企业通过运用DMAIC，首先对存在的问题进行界定和定性分析；然后收集与此问题相关的度量数据；随后使用分析工具进行追根刨底，找出问题的最终根源；在此基础上，提出解决措施，加以改善；最后，对改善后的运营活动采取持续性的控制活动，以确保类似问题不再发生。通常，都是由6σ黑带(专家型参与者)率领项目组进行操作，一般需要3～6个月时间才能完成，能够给企业带来15万～50万美元的收益。每年，每位黑带应当能够完成4～6个项目。       不过，实施6σ的前提条件是，企业需要一种有章可循的、有机的方式，能够降低和消除困扰企业运营的分歧、浪费和出错率，从而得以不断提高产品质量并降低成本。不能否认的是，6σ的成功并不等于企业运营的成功。该项目的许多早期采纳者——如施乐公司和宝丽来公司等——最近在业务上都经历了相当大的反复，即使摩托罗拉公司的绩效也是起伏很大。只有通用电气公司在这方面一枝独秀。另一方面，许多没有实施6σ的企业，也同样取得了不俗的业绩，例如，IBM公司就是在放弃了该项目后的90年代中期实现复兴的。   # G: O9 {4 X; j    甚至那些使用6σ取得成功的企业也深知，6σ并不是万灵丹。加拿大公司Bombardier在6σ方面投资了2100万加元，5年间净现金流就节约了1.37亿加元。但在1998年，他们对6σ项目进行正式评估时，却发现了不少局限性，如：项目聚焦过窄；不能和公司的战略很好地匹配；6σ的影响力有限等。   4 A3 F' a5 R" _# R ! t% \( O& Y+ w, @  P1 |- x    虽然以DMAIC为基础的6σ能够提高质量、降低成本，但在改善和提高企业运营绩效方面却并不是那么有效。过去的10年，诸如IBM、泛美财务(Allmerica Financial)等成功的原因，不是因为实施了DMAIC，而是企业转型计划。6σ的这些局限性可以说是和它与生俱来的以项目为导向、以解决问题为目标的特性天然联系在一起的。它运用统计分析工具去揭示和发现现有流程执行中的错误，但这些统计工具并不能提出解决方案。6σ假设现有流程的设计在基本层面上都是健全的，只需要进行小修小补就能变得更有效率。但这种假设并不是一条通往绩效改善的康庄大道。   ) l- x6 [8 q( Y( L# T     6σ怎样才能和其他改善绩效的举措有机地联系起来呢？对于企业而言，最佳途径就是将其作为流程管理这一巨型武器库中的一件常规武器来加以使用。   * m# q* @  |, D ★  流程管理       一般而言，企业拥有5～10个业务流程是切实可行的。所谓业务流程是指，以为客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成。如，订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持流程等等。一个流程往往会包含客户的多项活动，横跨几大事业部，需要物流、财务、制造等多个部门的配合。但在事业部制的企业里，没有固定的人自始至终对此负责，部门之间冲突不断，实在难以形成一套有序的流程和方案。   7 o! c8 f  f* \4 }/ B) m$ e+ h. ? 0 Y6 `/ y8 l& M- L    而“流程管理”是以严格设计和认真执行企业“端对端”(end-to-end)之间流程为中心，旨在提高企业运营绩效的一种有机方式。以某知名半导体制造商为例，它在20世纪90年代初遇到了挠头的运营难题：执行订单的职责被几个部门分割，在部门利益的驱使下，彼此冲突不断，一个订单往往需要180天才能得到履行。后来，该公司进行了整体流程改造，订单的履约时间一下子降到了45天。引进流程管理的好处是，能够确保企业的所有相关活动，都在流程这一大背景下进行设计和执行。流程中明确的端对端设计方案，让员工有了参考的依据和导向，经理阶层管理起来也就游刃有余。   5 Z) l0 K/ S8 H  v* Y- } & N7 ^9 b; g# F    流程管理的中心角色：“流程所有者”(owner)，还必须带领和组织所有参与流程的员工接受相关培训，让大家都能理解流程的运行。必要时，还必须对流程进行相应的调整和改进。   - i$ W- p9 d+ u' Q, u. W    流程管理也为项目重组提供了框架。企业的成功取决于设计良好的流程的有效运作。无论员工如何努力，他们都无法超越流程的设计能力范围之外。要想不断提高企业运营绩效，就必须不断改善流程设计。   0 `; C( k- ?% M4 P4 W6 Y  s( F. u3 V) Z     如今，IBM、杜克动力(Duke Power)、联合包裹服务(UPS)以及Cadbury Schweppers等公司都将流程管理作为各自提高运营绩效的中心环节。因为传统管理系统——无论是聚焦于度量、补偿机制，还是聚焦于组织结构和管理层作用——与流程都是格格不入的，他们都是为事业部制式的企业量身订做的(参见表1)。而流程管理却提供了一个对各种改善绩效的举措加以整合的框架和大舞台。 / [0 x/ H4 v$ z: k 5 G. v8 h( u5 H% I. G  ]- p★  对接       而将绩效改善计划6σ与流程管理相对接，不仅能使一个企业转变为流程型企业，而且还能带来企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。   # Z* |. i$ Q) _7 }/ C     业务流程为6σ的实施提供了广阔的沃土。在开始实施6σ工程之前，企业都必须创建一个名为SIPOC(供应商、输入、流程、输出、客户)的模型，将自身需要解决的问题与某个特定流程联系起来，然后规划流程，从而使得企业管理层能够通过此类流程图获得一个分析问题原因所在的框架。虽然6σ在确保流程每个步骤的正确实施基础上，也能对流程设计进行轻微的修正，但是如果当前绩效与预期绩效之间存在较大差距时，整个流程就必须进行重新设计。改善流程绩效和创建一个全新的流程之间的区别，在相当程度上类似于无效工作和未能提供附加值工作之间的区别。无效工作是源于个人的错误行动，或者是行为的不连贯性。6σ在追踪无效工作根源方面是极其有效的，因此，无效工作能够被消除。另一方面，由于未能提供附加值的工作是一些将流程加以连接的工作，它们是不可能被轻易消除的，流程重新设计的目标就是尽量减少此类工作的数目。   . B5 T4 F$ H+ u" n: x + Y  h5 a% A4 _9 I    而且，6σ与流程的执行者没有关联。拥有6σ，业务流程也仅仅是解决问题的框架。正如Bombardier公司的经理们在1999年得出的结论：公司是使用6σ，而不是成为6σ。6σ的效用在特定的旨在改善绩效的各种措施中体现得淋漓尽致，但在企业的日常运作中却不易显现。       同时，6σ不是一种运营和管理企业的系统，它并不能将一个企业转变为流程型企业，也不能带来发生此类转变所需的企业文化、激励机制、组织架构等方面的调整和变化。       为了克服6σ的局限性，发挥其最大功效，企业应该将其置于流程管理这一更大的舞台之上。在流程管理型机构中，流程所有者对业务流程的卓越绩效负全责。当出现问题时，相关的流程所有者决定采取相应的解决措施；如果该问题与6σ解决方案有关，流程所有者就将召集项目组商研；如果需要进行更大的动作，那么将组成流程重新设计小组。因此，仅仅当必须时，才组成6σ小组；而且，流程所有者必须确保所有的6σ项目，都围绕完成流程和企业的双重战略目标，而被有机地组织和整合在一起(参见表2)。       Bombardier公司对6σ工程评估之后，制订了一个有机的流程管理计划：它为公司的主要流程设定了绩效目标；用“充满敌意”的流程对DMAIC进行了有机补充；并制订了一种机制以决定是需要流程改善团队，还是重新设计团队？美国运通、默克、摩托罗拉等公司，也采取了类似的方法将DMAIC置于流程管理的背景之下。     l: p# {* {" e+ B- f    目前，确实有许多公司已经意识到了DMAIC的局限性，但他们仍然冥顽不化，紧抓住6σ的标签不放，正努力拓展6σ的疆域，使其包括流程管理和流程重新设计；还有一些公司正忙于将通用电气公司开发的、用于指导高质量产品开发的DMAIC的变量DMADV(界定、度量、分析、设计和修正)加以应用。       但事实不以人的意志为转移。流程管理和流程重新设计先于DMADV和6σ，超越DMAIC的任何拓展形式。意欲拓展6σ，使其包括流程管理和流程重新设计，就跟企图使篮球运动规程包括棒球规则一样荒谬，甚至还可能制造混乱。因为对大多数商界人士而言，6σ就是DMAIC的同义词。而且，流程设计不同于产品设计，虽然DMADV作为一种产品设计工具的优越性有目共睹，但其作为一种流程设计工具的有效性却还有待检验。   ( u, r8 M. n9 H  _) ^3 s9 W! ^    总之，6σ应当作为流程管理的组成部分，而不是相反。    # y( a: v" D$ M: ^6 d 3 x0 m8 t; D  G! J+ i2 H8 H) D★  实施流程管理的前奏    * S* S' Y0 p; ^& l( [·确定企业流程数目，以5～10个为佳    # M+ s$ ~  }/ |2 M! j8 }& H( M5 }5 b ·对全公司员工进行流程知识教育，员工必须知晓怎样才能使自己的工作与流程对接    / j' B5 V  y. [# i8 m2 p' J! Z·创建和宣布度量端对端流程绩效的标准，评估当前流程绩效，设定目标    7 f6 i/ \8 Z5 N) g# c' X" h·指定拥有端对端管理权威的高级经理作为流程所有者，负责确保流程持续性的高绩效。流程所有者负责流程设计和实施，能够获得所需的一切资源    " T0 o% ^! r4 z& C: b - c5 s9 _8 q  F+ V·选择2～3个流程进行改进或重新设计    ; S- ]/ T3 a8 q. J) A·随着时间的推进，将企业管理系统与流程进行对接   , F# e! E9 H8 s1 n* Y