朱兰三部曲--品質提升逐步完成

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朱兰的质量三元论
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朱兰的个人简介：
  M/ \3 m2 L; k: p2 t5 T0 b朱兰（Joseph H.Juran）博士是世界著名的质量管理专家，他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。《管理突破》（Management Breakthrough）及《质量计划》（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》（Quality Control Handbook）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
他已在世界上各大洲的30余个国家举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。1982年初，他曾应邀来我国讲学。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。

朱兰的主要质量管理论和言论：
朱兰的理论核心与质量三元论：
朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。
# A& q- X; p0 E; [/ w! t质量三元论：
% t6 }7 N, s. Q  j# w7 X8 V1） 质量计划——为建立有能力满足质量标准化的工作程序，质量计划是必
要的。
0 H8 i& [0 Q7 y+ c+ U0 \2） 质量控制——为了掌握何时采取必要措施纠正质量问题就必须实施质量
控制。
+ u, f5 [1 j! {3） 质量改进——质量改进有助于发现更好的管理工作方式。

) h7 y9 E! J' m; o- U/ o“质量是一种合用性，而所谓‘合用性（Fitness for use）'是指使产品在使用期间能满足使用者的需求。” “事实证明，TQM带给企业一个强烈的呼声，一个新的工作动力，一种新的管理方法。为此，我们对TQM必须全力以赴，再接再厉。因为TQM给我们的企业经营提供了一种新的管理方法和体系。”
8 ^) M9 q- _* _# z" S7 |( ^+ h——朱兰
6 R) ~: v2 V  y& b赫兰法•布金顿，现任美国“朱兰研究院”院长，是J.M.朱兰博士的孙女婿；布金顿曾任ASQ主席，是美国国家“蓝带企业奖”的评审员。以下是他对ISO 9000标准的评价：
* A# Y& N9 I5 ~ISO 9000被采用虽然都是自然的，但实际上已成为全球市场（尤其在欧洲）的一种执照，ISO 9000的长处在于给公司定义了一个全面的质量体系，其认证过程使企业摆脱了以前多重评价的负担。但ISO 9000的不足就是包括达到的世界级质量所必须的要素，如：
4 |: p2 p# \: _, t- T* P. X●将质量目标纳入企业计划；
5 n* S1 \* p( M" T) m: o●革命性的质量改进；
/ z4 \, b/ v1 r+ N" T●质量管理知识的培训普及；
●员工的参与；
● 对高层领导者的质量改进职责。
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朱兰的“突破历程”
朱兰博士所提出的“突破历程”，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：
7 K" Z1 B' {* N. k6 O$ [1 e1． 突破的取态
+ b+ c4 L& T8 O6 W/ {) d  x1 ^9 m2 E: O管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
5 k" I( x" {% o& A) F% I2． 突出关键的少数项目
9 ~. f  u' m/ q在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关键的少数，再集中力量优先处理。
6 \8 W# y6 u6 r! d6 N+ a3． 寻求知识上的突破
/ x5 b% D' i7 O8 f" s4 P% u成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一可称之为“策导委员会”，另一个可称为“诊断小组”。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
6 E3 D* F' s* _9 [8 J% D3 D/ E# j4． 进行分析
诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）
% y* a, [3 Q+ B5． 决定如何克服变革的抗拒
6 A$ C+ d7 I& k" B变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。
5 {- V: F/ X/ o; C( \# t6． 进行变革
所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。
7 L" w1 u2 s1 o. A# n' A% g7． 建立监督系统
: j: N# J! |* r- ~) @: T4 s* w变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。