如何进行工厂现场改善

NO参NO肆

如何进行工厂现场改善
       在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e )与“改进”( I m p r o v e m e n t )。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。
1 b; i" Q+ t/ \7 H
  Y. z3 L9 T. E$ I      改进可再区分为“改善” ( K a i z e n )和“创新”( I n n o v a t i o n )。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的)。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。
# P0 V7 c3 G! ]/ S9 e   “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环、质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。
- Q: Q+ Q' g& A1 T  y* i0 s
一,现场改善考虑下手的几个方面:
/ ?# n& B% N: I2 A$ p3 r
/ x, O% i& j4 Z8 b7 {    1、工艺流程查一查

8 S. Y) c/ Z  w. \, m% s. W　　即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。
　　2、平面图上找一找
　　即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。
0 I4 h; T7 u5 U: D　　3、流水线上算一算
) L% ^! e* l  I& W" a) W/ g　　即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。
　　4、动作分析测一测
0 i8 K) [! \  K3 T9 s; Z　　即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。
　　5、搬运时空压一压
　　即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。
9 i+ x- x7 m6 a! W8 m　　6、人机工程挤一挤
　　即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
+ J  [: r8 A7 u# ]( D　　7、关键路线缩一缩
　　即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。
: r* V' ]) \3 m* q0 j3 n6 c　　8、场所环境变一变
　　分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。
$ E) W9 P* W0 R% `) K: f
( X9 D$ c+ B) R; c1 h9 A  y& s   二,现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：
3 h8 l2 L; B4 q% E- H5 E" [
1 N  S7 h/ p0 Z% G" t, y    1, 工作量降低了但质量却恶化了。
& T0 u- R3 w# y7 m1 v  o: p    2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。
    3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。
; M* i2 Z8 c$ N    4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。
    5,虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

7 w3 E( z$ g. Z) w% v) \8 z8 ?三, 改善活动中的心态

+ Q& y2 {5 C  p6 R7 b/ t2 X4 R! m1.好就是不好,不好就是好,要永无止境的改善下去.
好就是不好指的是失去了改善的机会,不好就是好指的是找到了改善的机会.
2.永无止境就是要追求:
& _# V9 g7 N9 i' P5 [0 S; ]# j(1)提高生产劳动率.
, [% v: n6 S/ R5 e7 w3 G6 C(2)减少不良率.
(3)缩短交期时间.
(4)降低库存,最好无库存.
(5)节省生产空间.
9 Z1 [" a4 B# g! e. j" r(6)提高设备可利用率.
! [* ^" D5 E* ~! }2 k( K3.就是有问题才去改善,不是没有问题就不去改善.
# I# t, d. c1 w3 b: x4.要打破传统一个人固定操作一个工位的思想,朝一个人多工序操作,弹性化方向发展.
' H5 e5 ~$ l2 z# }; y' Y" b5.掌握现场,现物,现实,现做,现查五现原则,不要只看书面的记录.
: m) |3 {  A, A8 l6.有50%的把握就要尝试去做,不要等到有100%的把握才去做改善.
7.改善要经历多次尝试才能成功,不是一次就能够全部成功.
8.要贯彻DIY的思想,马上动手做,不要在会议室里思考讨论.
0 I+ E5 L' e# j8 O' M5 e, ^2 R6 w* s$ f9.用头脑智慧去克服问题,不是用金钱去摆平问题,不过可以通过用小钱去做大的事情.
10.要朝"理想状态"迈进,不要寻找不能做的原因,比如五没抵抗:没人,没钱,没时间,没空间,没条件.
3 K2 `; F+ O0 |. b" ]11."理想状态"就是:
, `. e! s4 H3 B. }& M: ^3 ?(1)依据产距时间生产.
1 |. p# b  z3 Q: [- R(2)一个流方式生产.
' G# I4 D' O3 S2 |- x7 \8 s(3)后拉式看板生产.
12.要发挥部门团队精神,共同努力达成目标.
- c: @5 A$ X' ?) s+ u13.要问五次为什么,找出问题的真正根源所在.
6 v0 ~( K. e4 S$ D- w14.要顾全大局,例外情况特殊处理.
15.要观察有无三无现象并进行改善.
16.改善固然可喜,但是维持更是重要.
17.维持就是遵守标准作业,管理者要去督促检查是否有按标准作业.
7 {. l* F' A! Y; ?+ P: }8 S18.要具备改善循环(PDCA)的四大意识,即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。
5 i; s3 V( m: x  T19.医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。
20.问题就是机会，改善就是赚钱。
3 f' R9 z3 Q' s6 m+ y
四,产生创意的思考法则：

1)    相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？
3 P. O- a3 ?' u2)    拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？
0 F3 u" L' w/ l9 X. |2 F" |3)    大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？
4)    例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。
1 r: ?5 |& y# L+ h2 _. }; X5)    集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？
' r% a5 m- r; K  ^" m4 n6)    更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？
1 Q% I/ u& E4 Z3 k- n7 h1 E7)    替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？
8)    模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。
9)    水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。
; G1 p6 H! o: ~) [5 @10)定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

  五,现场改善的心得：
9 j: y7 e6 B2 m- d抛开所有固定的观念；         
2 ]6 o3 v/ \& K1 H6 s说干就干，多说无用
6 L- V' @3 C9 q1 {  z% I不让金钱溜走，以智慧取胜；   
7 ^$ v0 `# M9 B$ N$ v1 w- z% G化解问题。多问五次“为什么”
, b' G4 \- c, f改革无限。总想着现在还很差
$ U- x0 n# `' L6 r, ~      大家一起学习现场改善顺口溜:
      现场改善很重要，环境整洁心情好。
% {  v% R2 f$ Q9 f8 W      偏有员工不自觉，东西乱放占通道。
7 k* D0 h9 G# p+ @! Q/ C) |      5 S工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。
% C" }7 O' |* A0 M( D) N      现场改善很重要，成本一算降不少。
6 Y0 P$ X) f! N6 l8 G      人人都在讲节约，原先浪费不见了。
) k* Q+ l5 y: b7 |4 _" Y      纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。
  ~7 l% j5 }! q' k  i- [) ]      浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。
      现场改善很重要，安全事故不见了。
2 |* K9 J( W8 G% i      危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！
      现场改善很重要，品质月月在提高。
      生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。
      以前品质常出错，不是特采就退货。
      QCC活动开展后，一个个问题被攻破！
! y& ~: m/ w! ~! K      QC检查特严格，还是批批PASS过！
% }/ E; Z4 S, z! q8 }6 m. \' l      现场改善很重要，从此大家效率高。
5 F2 ]/ U) |+ _. D$ y; S: m      办事不再是推托，个个文明又礼貌。
# H2 A! ?3 T/ @5 H- }$ @      以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。
      如今工作标准化，避免了推诿和争吵。
8 y& c7 ~6 ~2 \3 q8 T+ ^' F4 a7 G' |9 q      大家团结一条心，达成目的没烦恼！