企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

hwq185

企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）
  V2 [- [0 ~8 T- D- P
, R' J, c) Y- @2 }+ |' b【开课城市】深圳  
: L, ~0 }% k# n% q$ F5 Q% H. O% F【开课时间】2009年10月15-17日  
, p# L7 Q8 n) G+ y( Q4 V2 B; [$ L【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
) h3 _: E- x( z4 \. A( n【课程背景】
　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
1 b( g% J  d6 k) X+ K% F- V+ f: b【课程目标】
- _3 V$ ]* y* k# A8 D/ N( n" o ●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
4 V" |) E4 T3 Y. f ●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
- y, I* O( o0 F, L6 l ●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
( @- \$ m- t' _. G& z ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
1 ~# u' N( t% Z6 }2 z. y ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
4 K, u# F  J. n& U8 @$ Q【课程大纲】
一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
●薪酬改革的目标和内容
& l7 q; s( t& R7 A# T/ N1 |" N. ]; ]% S二、薪酬方案设计的前期基础性工作
●领导班子薪酬改革决策；
●“三定”方案；
8 f; ^) h/ u  ~; O; s  Q; |●人员培训到位；
  K  C6 r4 a9 O; ^  H- h●薪酬改革形势宣讲内容；
●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
●前期薪酬改革调研。
% b3 E) Y7 F, A/ ~# N9 ]2 _: D; e三、工作分析与岗位评价
●岗位分析
/ ?9 ^& \& G4 T3 D: ^- C+ r●岗位说明书样本、范本；
6 `0 Y- M( x* t6 o- B$ w; g●编制岗位说明书；
$ _: i1 ~" Q( x  B: o# D" s●制订岗位评价标准体系；
+ |# Z+ r$ }4 L, u. G●岗位评价记录表；
) h' n! f) w2 d. `8 k# q( P( w+ i0 _●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
●岗位评价：
: c1 Y2 W7 S3 L, a●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
8 x; l$ [" [6 }# q/ [●统计调查分配格局；
3 B: v3 Z, z! Z; S3 Q1 u$ g●整合工资总额；
●调整工资结构。
, n* G/ l$ l8 Q* z6 p$ \4 `五、工资中线测算
% ?1 C: |% |) |6 F# l" n●工资中线测算：
●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
! S" T) R8 I6 M' j六、工资宽带设计
% @5 e4 C# a+ K( I4 ?7 A●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
% j, p/ V# [) Y: v  e●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
- e" p% L# ?. D; x. S●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
# u; J0 w0 i9 U  B●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。
3 R4 W" i- B% u5 c" d/ {9 Q
2 \8 J4 O4 [( [  _" @+ d绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
! X0 N0 W; n5 P% r1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
9 C; h9 a3 Y: s- G3 |, m. X' t●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
●短期考核还是长期考核？
* _: k4 }0 l) `( b●短期利益还是长期利益？
. I" w) h3 X/ E% U●关键业绩还是非关键业绩？
. b0 J- T. _( s3 f* m8 l9 B9 O3 b- }●绩效管理如何与战略接口？
3 q" n; u# U9 s9 x; Y●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
; C& l# K) |7 D7 |1 M2 l* i2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
) R4 S" e; h. G5 @' a) Q●传统文化对绩效管理的影响
●为什么不愿意做第一名？
●为什么推行绩效管理这么困难？
2 v* Z3 \1 F. K% Z( F/ m2 Y3、管理基础对推行KPI的影响
( y+ J# y) H* h3 ]7 o+ i9 T1 Q' L二．KPI操作中的几个基本问题
$ z  ~4 ~/ S% B1、什么是目标与指标
8 Q) b$ o9 x$ w3 B2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
- S! H5 c+ q6 }7 f2 h●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
) j; d' ?' ~: l2 K7 P●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
+ F* H7 [7 n5 C: T! X8 Y●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
+ t* Z6 H* Y; F" S三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
0 C; t0 c  b5 t5 E●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
●价值树的操作模式与优点缺点
●鱼骨图与头脑风暴法
( b( l7 n8 |2 J四．平衡计分卡
/ P. w, Z! k0 V2 U●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
' A3 U2 I" x6 Z" {●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3 I) M8 R4 g7 }$ M●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
6 D: A% r% D; l: ^5 T●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
  c. [6 Y- K# b, G( F) u五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
●各种找指标方法的优缺点；
: r, c' o) J6 T" |2 ]% w. @●每种方法的适用范围；
/ g+ V* K; B' \7 c* I7 w●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
$ \) i1 @0 q: s$ I' Z●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
+ V2 g9 ?) W6 X●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
/ Y, S+ ^/ D: d1 z●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
●分解指标的2种基本方法
: I) U' Q+ p2 q4 p. ]) v4 U●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
2 d/ A  [- g4 S# ^4 u0 y+ ?七．指标词典的编制
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
  ^2 {. q9 C/ o$ U+ @●为什么需要定义KPI
●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
4 q, W/ D8 T6 A4 R5 G八．确定目标——KPI的计分方式
5 y( m" A2 p' J4 G) P●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
) \7 R  H$ n) H' H●设定目标的痛苦；
8 @$ r! q4 y, V●设定目标的几个注意问题；
; d7 q4 O. ?! ]2 x  u" e●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
! Z+ S. x" W3 n0 K●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
8 t  ?7 K8 y: B; N  Q九．绩效管理的周期
: T0 D3 a. L& p$ P/ R% |& r●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
●不同层次与职能部门的周期；
, ~* f. h4 n( y# F9 R●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
十．主基二元考核法
●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
& l+ q2 h3 C) A9 u●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
& s" d/ f! u: Z" w●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
●如何在实践中运用主基二元考核法；
/ J& B) E! v% S% N5 w十一．KPI与薪酬挂钩
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
& j) d5 |7 k: C; d1 p) N●推行的程序；
6 H8 Q  ^; W& M●公司政治与绩效管理的推行
●绩效管理与企业文化；
【课程师资】
3 ~, v/ Q% O! z3 }2 C  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
' ~% t# N) }; H& A7 n. `2 N【报名方式】
" }1 M+ o2 V2 N. L2 L# u' u   
% v6 j5 T7 K. j3 |  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
$ c) B, _: F' ~& \  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
+ W( g/ z! T6 X' C$ k  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

tjsnow

没有电子书?