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发表于 2010-5-18 16:03:40
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来自： 中国广东深圳
在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时 $ ? f: e, `8 x- t! C( W
0 ~! G/ N& b/ n& R% J! o需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为FA，即失效分析
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8D是FA的一种。
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7 u8 ?% Z4 _9 ]: H) ?它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时对策及长期对策。 - m+ C8 o; M0 ~2 [
1 |& G+ ?" V% j. P) F7 m# O对特异性原因导致的问题需要回复8D。以防止此类问题再次发生。
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8D (8 Disciplines) 问题解决8步法 8 E, a- u8 Y0 P: n
" i1 i* a: f, m8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。% ^( N' M: a/ E7 c
+ Q7 s; r d+ [, D6 \Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。/ y* i$ O i' a
/ L% W4 G8 [1 o1 o1 oDiscipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。3 d0 F/ J6 U# k; \! Y
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Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对於解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。
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- F, [! B. F: |Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。
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Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计画、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策， 可以应用专案计画甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。
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Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行 D5 後的结果与成效验证。) h5 m |* q0 K
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Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保 D4 问题不会再次发生的後续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
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3 b/ I; x# x) I. ]$ c0 }# VDiscipline 8. 恭禧小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成後问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。8D方法又称团队导向问题解决方法是福特公司处理问题的一种方法亦适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法同时对于统计制程管制与实际的质量提升架起了一座桥梁。 ' N7 }9 y5 Q2 G( S' a
此课程，旨在教给企业制程能力偏低时的解决问题方法，面对顾客投诉及重大不良时提供解决问题的方法，以及任何从暴露出来的问题中找到疾症正本清源提升管理水平。 3 p% N, k6 a8 z! V- n
★ 8D工作方法的介绍
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★ 主要步骤包括：
4 b9 o& ?. k* X" f☆ D1：小组成立
# Z8 d: I J0 X+ E5 B, ^目的:成立一个小组小组成员具备工艺/产品的知识有配给的时间并授予了权限同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 : Z9 K7 T2 }* w8 q, e/ O
关键要点:成员资格，具备工艺、产品的知识
7 i+ n, A) f* {/ n8 l+ A☆ D2：问题说明 7 @! z- Y( ~/ ^( ~! L7 e
目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨如什么、地点、时间、程度、频率等。 $ E3 R8 T. X' ?/ i* Q$ V
“什么东西出了什么问题” & G3 P7 B! L0 q( J6 v$ r. e
方法：质量风险评定，FMEA分析
- o' E. o- J5 i N: d关键要点:
) c0 T1 c- y: t: e& R5 }- Z, L(1) 收集和组织所有有关数据以说明问题 , I+ \- F5 Q, d
(2)问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结
0 k' U" }- @% C& L(3)审核现有数据，识别问题、确定范围 0 e7 @ z" a7 X4 G/ s
(4)细分问题，将复杂问题细分为单个问题 " f9 k! h2 }7 a) U7 X2 N! [
(5)问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知 4 i6 Q$ e2 N' A0 B3 x8 c
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是否是反复出现的事件? 范围是否狭窄? 是否存在测量尺度?是否能在合理时间内确定测量系统? 是否能对过程进行控制? 项目是否提高了顾客满意度? 3 I$ Q! @# q" z
! ~4 J# X& Q6 b5 F" u. U" e如果以上所有问题的答案是“是”，那么这是一个顾客导向6σ的良好候选项目。
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1 t# k: q V" u, E( x) u在确定阶段，需要采用适当的步骤来明确所选6σ项目是否符合以上要求。项目小组首先要通过调查研究以确定顾客抱怨什么，抱怨的程度如何，并且将顾客的抱怨转化成关键质量特性(CTQ)，即从顾客角度确定对顾客最重要的产品和服务特性。并对该特性进行量化，确定该特性“好”到什么程度顾客才满意，从而编制出关键质量特性的可操作性定义。在确定阶段6σ还提供了过程流程图、鱼骨刺图、因果矩阵等细化项目范围的工具，帮助项目小组对项目范围进行细化，以确保项目范围足够狭窄，使项目在较短的时间内(一般黑带项目为6个月)能够关闭。 . d9 h! h, p1 U) R2 K
& Q F& x. s" j2）第2部分 2 \# t# u7 R! T& P! S) c# r
6 N1 B8 A. q! ^% |- t8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后， 并不急于立即采取措施，而是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D 确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，并建议可以用鱼骨图等分析工具，但可操作性不强。但6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法如过程能力分析、柏拉图、运行图、方框图、散点图等，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。 ' D% ~! V" C# K- C0 D# o9 M P
9 t/ Q- @8 ^6 [: |3）第3部分 " p1 V& ]: |( i+ H2 E% k$ C
+ z' N$ g; w& N8 T8D在验证并确定永久纠正措施时，容易凭经验判断而缺少数据支持。有些公司通过用户的反馈信息来验证改善措施， 不但耗费时日， 而且效果也难以保证。所以难免发生永久措施实施后问题却没有改善的情况。
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6σ在改善阶段提供了头脑风暴法、试验设计(DOE)等工具帮助确定改善方案。改善方案确定后并不立即投入生产， 而是要在一个小范围内试行。并且用在测量阶段建立的测量系统对改善后的输出进行测量和分析，然后与“基点”进行对比，用数据证明改善措施是否确实改善了输出。只有确实有效的改善措施，才能够在生产中施行。
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4）第4部分
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% Z/ n& x1 m0 x" L% k8D和6σ都需要采取措施巩固小组取得的成果。8D要求将与问题有关的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程进行调整或修改，以防止这一问题和所有类似问题重复发生。而6σ则通过防错策略控制输入并对生产产品或提供服务的过程进行持续监控以确保同样的问题不再发生。
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另外，6σ强调预防的事先性，要求将生产产品或提供服务的过程设计或改造成能生产出6σ质量的产品或服务的过程，以防止缺陷产品或服务的产生。8D一般是用于解决已出现的问题。
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. R+ x. F, y! ]& G. l2、关于改进目标 / E% m! n- \; }+ {4 k8 K
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8D方法提出小组通过8个步骤改善问题，但没有明确提出改进的目标。
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, r/ K8 B7 b1 {5 c. E) d$ J; b6σ的目标非常明确，即追求零缺陷。当然，6σ的目标并不是只通过1个6σ项目就能达到，而是通过一个又一个6σ项目，持续改进，不断地向目标迈进。 6 ]: `3 N& c# Q3 M# @! z4 `( P
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3、关于理念与文化 ) @( |. D% h! ?7 K- R8 }# d( Z8 ^
) l* ?) ]% T+ Y7 [6σ不只是一种质量改进方法，而且是一种新的理念和文化。6σ认为质量不只是某个部门的事情， 而是公司每个员工的工作。公司要求员工“拥有”他工作的质量，强调全员参与及行为的无边界性。追求完美成为公司每个员工的行为，从而相互协作，形成共同的目标和价值观。因此，在某种意义上，6σ不单纯只是质量改进活动，更多的是一种业务活动。公司的所有员工都有责任学习和贯彻6σ方法。换句话说，6σ使公司的需求、顾客的需求和个人的需求相统一，从而克服了其他质量方法部门之间相互脱节、员工之间相互推诿、公司目标和顾客需求不一致的缺点。同时，6σ引导公司的各项活动的决策、分析和改进必须基于对经过量化的客观数据作为事实而进行，更加强调科学性和客观性。8D还没有上升到一种理念和文化。 " x# p2 `7 R. X, _. _
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( z X6 W. T/ O+ f# k6 Q% O% `6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进。管理、设计、采购、制造、市场、维修、服务等各个领域都可以应用6σ方法进行改进。而8D则主要是用于质量改进。
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4、关于实施要求 # i, i) A2 q6 W, \: b
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6σ的实施比8D具有更高的组织构架要求和人员资格要求。在组织构架方面，8D并没有提出特殊的要求。而6σ有一整套严密的组织构架，由高层执行领导、指导、高级黑带、黑带、绿带组成。 / r. r+ n+ m: |" t$ E
. e2 `9 |# }$ V' U在人员资格方面，8D要求小组成员具备工艺、产品知识，而6σ比8D具有更高的要求。黑带候选人需要具备相应的专业知识背景，即要具备相关专业知识，更要具备统计学知识，一般经过至少4个月的黑带课程培训并完成 2个黑带项目，然后申请参加并通过黑带资格考试，才能取得正式黑带资格。正式黑带经过高级黑带课程培训才能成为高级黑带。绿带需要经过至少1个星期的绿带课程培训。而且黑带和绿带需要向所有项目小组成员教授6σ知识，使每个小组成员都能够用6σ的思维方法思考问题，用6σ工具解决问题。 |
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