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绩效考核KPI与BSC实战训练实务& ^- h3 P7 `% h3 r6 P& ?
5 [: T; F; x& s/ k" z& i# n& L【培训日期】2009年10月23-24日 2009年11月13-14日 2009年11月21-22日 # E! L8 a. Z4 ^( M8 Z' H7 N; B
【培训地点】上海 北京 广州, G/ H V2 K$ G( o
【备注说明】本培训班全年循环开课，如有需求，欢迎来电咨询！
4 ^" T) D& _4 C' ~% P【培训对象】董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
, `/ e; J1 x8 B) x. a【课程背景】
o0 \2 i- F/ @ e" A7 j! T! U 绩效管理是每个企业都会非常重视的一项工作。在从事咨询培训工作的这些年中，我发现企业对绩效管理的认识不断的深化，所面临的问题不停的变化。现在企业在绩效管理中所面临的问题早已不是当年的诸如：为什么要进行绩效管理，绩效管理循环是什么这类的基本问题了。而是非常具体的，非常现实的问题：
9 v8 Z' R0 T( g* X7 f; s1 B ●运用事实评价还是运用感觉评价, H, T7 w9 r; t7 w5 q
●关键业绩与非关键业绩之间的矛盾$ t% L& \ H2 k" V. ~
●团队业绩与个体业绩的矛盾
0 l$ [$ F! m3 s1 ?4 ?# K2 | ●考核如何与奖金挂钩
- c* D: O/ s% F# F# G5 w# F; [ ●为什么员工不愿意做的更好0 r% v. x) C, K/ q
●推行的问题- l% j6 d8 m' R
●短期利益与长期利益的问题3 n3 @* H. c1 k9 t5 W
●短期考核与长期考核的问题
% x2 _3 {1 w. T: k2 G3 @6 C& i; j3 B | ●…………3 Z' t: y1 P9 O" N
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述设计绩效管理体系的方法，KPI设定的思路以及推进绩效管理的方式。
, D( k- K$ F* t! d【课程大纲】) y1 |% e5 p9 A) V% C- X! s
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
& p/ f% e0 [8 @0 [& Q p x8 r 1）企业建立绩效体系所面临的方法问题；
! }6 f, P8 m* [" F. w; ~ ●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？$ e, ^, d1 V" S6 a6 A: D; C
●短期考核还是长期考核？
4 T+ y/ D* M" D6 ~$ d: W ●短期利益还是长期利益？
& x( s9 c8 |1 |- | ●关键业绩还是非关键业绩？
, v& @) H0 K) E1 |/ m1 r ●绩效管理如何与战略接口？2 O6 z# N" e6 l* e: K
●KPI成绩与奖金挂钩的问题？$ N$ ?# j6 t! n3 E& [+ p# y, r
2）经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
7 V0 c" C0 P1 z- ~ ●传统文化对绩效管理的影响
- V# ^) G. ]6 X& g ` ●为什么不愿意做第一名？5 o8 _. O3 `- [7 l+ i
●为什么推行绩效管理这么困难？
% N( ^, `% b! L0 Z* X% ~9 n 3）管理基础对推行KPI的影响
& D) f1 U* T: P& `; s( b W二、KPI操作中的几个基本问题
+ @7 }( Q" ]! v; h 1）什么是目标与指标, w6 n' E( e1 n
2）KPI指标的基本属性与操作注意要点
9 y2 v. }) V4 Z* H% w" t ●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
: N/ f' {& J0 Y6 K# L ●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题$ t1 Q2 ~- @) K1 I
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题9 _: N2 o, o4 X( V" x4 k7 ?% f }6 R1 y c
3）KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对1 X5 `) f7 f; r/ {
三、建立KPI体系的方式方法
9 P: [; X5 b: { 如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？* j6 p* K; F6 c1 n W/ y, p
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2 L4 u. ]8 G; [: i. U5 g( a ●责任会计考核模式的优点缺点
8 G6 u4 t; d, L. D( x' E ●价值树的操作模式与优点缺点
3 E1 l5 H+ ^* S# r% q" R3 m ●鱼骨图与头脑风暴法; f9 h* Z e/ P0 d
四、平衡计分卡. y: l% i# Z8 U9 f- ]! y4 l
●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；& k9 E _; l: |0 n5 H' c. ?
●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
_" B9 L! U& L/ c ●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
% x% R% Y5 g' H. j) X6 c ●平衡计算分卡就是四个纬度吗？- ~" @3 b5 k+ P! i( h$ q8 ?! l
●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
$ D2 Z8 ~5 y, J: s( @1 [9 y五、价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比 ^7 W4 f" ^% i- b) n
●各种找指标方法的优缺点；
, _) H% @/ v, B5 z7 ~ ●每种方法的适用范围；. T4 b# p9 Y; A6 T0 u$ f8 L
●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
% y1 @3 b) R* R六、如何分解KPI# x) D' \9 Z( Y# ~: z
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个KPI指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？0 R6 M, D; h* W- |9 E
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？; K# Q8 ^) b. b& [& a
●如何分解KPI——上一级指标与下级指标的关系
8 M; F* Q7 l) e: Y8 O) ~* G+ L5 b( | ●分解指标的2种基本方法% y# j- J; b; f, T
●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
5 r* g, p8 v o5 U. H ●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等4 @ R5 f3 U1 u
七、指标词典的编制. I" a2 G& _1 D$ t
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?. N9 A- B: g# Q. A' X* L
●为什么需要定义KPI/ P, T P) {! c2 K1 F& t$ k# s2 \7 E
●KPI的计算公式需要注意哪些问题0 F( p& g2 I# }- U
●KPI的数据的准确性如何保障？
& k5 E' E8 W- s+ ]! ^& e ●几个有问题的KPI的定义的分析；
& m: f. C7 v2 {4 v2 a8 b八、确定目标——KPI的计分方式
. a( T! C+ f. T6 G8 T, z1 T }& g: M 找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
' f; D% h7 J; l6 b( c8 Q6 k ●设定目标的痛苦；" S1 O5 C$ D: A
●设定目标的几个注意问题；
/ \3 o& {4 V3 X" h ●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
; C5 \# e% s% X4 S9 A) L" L ●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
" j4 t, V! e$ B1 |: l3 \' W/ K九、绩效管理的周期
2 p9 n% Q5 {% T 年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？" _7 |2 ]& h& D' i& }. Q
●年考考什么？月考考什么？
. Z, N" y' D9 U" |% ` ●长周期与短周期；8 |* m6 l, z2 s5 V7 G
●不同层次与职能部门的周期；+ v! r; j6 e6 I( B; K+ t) z, o0 Y6 K
●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式( E0 T. r2 `7 y6 Y& J9 |+ S
十、主基二元考核法
, N3 e* L6 r" G' R: Y, u5 B, D o 关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
8 M3 m0 x+ O; C1 i( B9 ~4 ~ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
' N; b7 n" |% ?) ~: v( y; q ●KPI所无法解决的问题；
: u3 _1 v- i& g7 g ●主要绩效与基础绩效的关系；
: @8 e8 k8 T" ~; N ●如何在实践中运用主基二元考核法；4 g3 d# s3 W( H. k
十一、KPI与薪酬挂钩
8 m+ H2 M; K+ b( l: D! v 考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
5 F6 ^+ H! w) f ●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
" P9 i6 w9 ~ f7 w, H( K: Y0 v. a ●奖金的规则是应该明确还是模糊？
( o _) g) P8 w& Z! K, h& M ●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？9 Y# [9 ~% [ g7 ]( A
●奖金的发放比例与发放周期？
3 Q% y, b/ K" E1 C+ U十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策
3 `0 g1 _+ L) a& S 推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？6 ~+ V/ Z3 M. W, n, {8 f) m
●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；" \3 W4 ]2 ~" P. r. N5 M
●推行的程序；
+ R; _7 n9 a3 e! r E" R8 j' { ●公司政治与绩效管理的推行
! e# P, x2 q% R' i ●绩效管理与企业文化；1 u6 w! r" I: ]: Q$ i+ W
【讲师介绍】
1 s( }" T0 Y) T1 i- s6 Y 蔡老师，师，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，资深人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。蔡老师近几年出版多本书籍受到企业的高度重视，和给予极高的评价。
: Z/ p, V4 N! D k. N' z+ P 蔡老师，曾服务过的部分企业有：万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓邦电子、武汉高创集团 、华美集团等。5 }, j: j6 D9 N: y) J$ P
【报名方式】
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/ N4 V. x) {' j6 R5 Q; i# u 1．培训费用：2600元/人（含培训费、讲义费）
8 z) ?- W$ B( o3 C+ z 2．报名电话：010-51264223 010-51600571 010-51600671 $ Y4 w2 ^; \8 h7 R5 v
3．值班手机：13683686366 齐老师； 传真：010-51411743
/ E1 H5 x% z8 \ 4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表3 I! z& y0 p! T2 w& P! L& z$ x; B+ ?6 A
5．备注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
. F7 t. t" P; E& g: _/ x& @$ \ 6．网址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网 最专业的讲师的团队） |
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发表于 2009-9-27 17:10:10