企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

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企业绩效考核与薪酬体系设计高级（实务）

6 B3 n! L- R& i8 @8 d* I% u' X+ F7 J【开课城市】深圳  
: d) x9 Z& n, Q+ s( b8 I7 ?' E5 e【开课时间】2009年10月15-17日  
) S& m* `3 K* d% h2 [【培训对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。
【课程背景】
7 f) \. z6 T9 B2 i# w　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
  ]* K2 Z: m/ l- ]! L【课程目标】
●了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
●解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
8 x& M* b2 [) O: Z7 \! J3 Y9 `9 U. c ●认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
●学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
* p3 }# C- \7 b1 ?* c ●重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
2 E  N2 _2 i' u% S, A& @9 ^ ●了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
7 w4 e1 \: B9 E; y3 m5 J% c. [! p【课程大纲】
' j; @) _5 G4 Y) O, [; s. d' ~一、薪酬改革的目标和内容
●企业收入分配改革的背景
●五种不同类型企事业单位薪酬改革的各自特点
+ s- ?4 a# g& L$ c●企业薪酬改革的九个特点、六个主旋律
: X8 I) t! E  H  N4 y8 C+ @. g# M●薪酬改革的目标和内容
# m0 \" ?' b! w$ m! I二、薪酬方案设计的前期基础性工作
$ |# _2 }3 X( I6 e/ j●领导班子薪酬改革决策；
- k8 @/ R( o" J5 s1 i& X6 J7 l●“三定”方案；
7 h& b) r, p4 K* S8 j3 @. B●人员培训到位；
, R+ b; y4 q, N  R' C5 p●薪酬改革形势宣讲内容；
0 Z) ~% U' p& X( g●建立薪酬改革工作机构；充分学习、掌握收入分配政策；
% d8 }  D7 ~# w* y+ G●前期薪酬改革调研。
; g. i7 L& z+ y/ f三、工作分析与岗位评价
  a3 F5 x0 N# s/ o●岗位分析
- o, G9 j; O2 r9 ]1 N# I* S●岗位说明书样本、范本；
●编制岗位说明书；
) E3 T! f- O" K●制订岗位评价标准体系；
●岗位评价记录表；
1 g1 B9 U  u+ q; a●岗位评价部门及所属岗位信息交流资料。
6 ~( T" @9 E( A●岗位评价：
4 D( W  V+ I  r' f●岗位评价会议流程与控制；
●岗位评价数据汇总；
! m5 C, b( E6 [●岗位等级划分，形成新的《岗位等级表》
四、工资结构调整
% }1 U2 m9 a8 B●统计调查分配格局；
% k# l2 H# t4 n9 l7 y9 z●整合工资总额；
) p$ E9 N4 }/ V6 f( S  v●调整工资结构。
五、工资中线测算
●工资中线测算：
, v+ ]! x/ P" A. m% \! H: G●数学测算，
●薪酬调查；
●存量推定。
六、工资宽带设计
●基本工资“宽带”设计；
●员工进级纳档；
●工资标准可行性检查。
七、绩效工资设计及工资支付新规定
3 Z6 n4 B, j2 ?; [, X●绩效工资计发的基本思路和基本模式；
( p# l- Z  b9 d; W. u- z●部门绩效工资与个人绩效工资计发；
●绩效工资两级考核、两级分配。
; o" L3 K- B7 M( z$ p4 y●《劳动合同法》工资支付、经济补偿与经济赔偿规定。
八、薪酬设计全景范例体验
●不同特点薪酬方案全景解读；
●薪酬改革与薪酬设计个案解答、座谈。

绩效考核课程大纲：
5 {3 V. U  o1 g$ y1 N4 N& e  g一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
●以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
" I' ~! j4 v, G●短期考核还是长期考核？
●短期利益还是长期利益？
5 U5 W& b  D# l) U7 J  Z0 O; {●关键业绩还是非关键业绩？
+ J7 J1 i; L6 n5 b7 X: Q6 S●绩效管理如何与战略接口？
5 q, E& @2 e/ y1 D  g& i& M4 L) Y●KPI成绩与奖金挂钩的问题？
' B9 n" }  u4 }' H) V2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
# a! o4 u2 C5 [( h●传统文化对绩效管理的影响
2 S5 ^. j/ i+ F" y7 ^0 K& |●为什么不愿意做第一名？
6 k* [% ^$ s; z" q●为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
6 N3 J7 G* @/ w  Q1 i7 P. X二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
! E; Z& Y1 Z. \9 @2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
% ]9 e4 @" {' q5 r●为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
●他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
●为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3 b/ A, _* o# }7 `3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
: }" P  s. ]2 j, k% [: n三．建立KPI体系的方式方法：
●如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
●通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
●责任会计考核模式的优点缺点
. b$ w' P0 D1 h( Q" q; N●价值树的操作模式与优点缺点
' l0 ]8 x. S6 a) `●鱼骨图与头脑风暴法
" S; p$ e) A$ L$ {4 i# B四．平衡计分卡
0 H  d) K( i0 |8 Q1 o: M●平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
! L+ D: J% ]0 _4 |) Q●战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
8 [" N' f  D) p+ D3 O●平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
& m/ r' M# m, u- D) N) S●平衡计算分卡就是四个纬度吗？
. W! J; K! x+ A# I: S+ D( Z4 L●公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．价值树、鱼骨图、平衡计分卡的对比
/ s& e7 q0 ~/ ]+ P# A% Z●各种找指标方法的优缺点；
% D* W, ^/ o- U) A. j* @) S●每种方法的适用范围；
# S( ?3 V0 S' l3 D3 g# n6 N●如何运用各种方式，在企业简历上下关联的KPI指标体系的几个模式
六．如何分解KPI
●KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
- a+ B' X: L- X●如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
( e0 j+ i0 S4 y9 f1 I+ {/ T1 R●如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
& ?* b1 k( H, y! e& k# I: H●分解指标的2种基本方法
$ ]4 s# V. P- D●按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
●分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
" {* o  S" \- j6 R; ?* K七．指标词典的编制
●指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
●为什么需要定义KPI
5 x9 A4 n" t) O9 p●KPI的计算公式需要注意哪些问题
●KPI的数据的准确性如何保障？
●几个有问题的KPI的定义的分析；
2 V: E0 j( ]2 y. }) J/ t8 s八．确定目标——KPI的计分方式
. O; M8 n! t8 y5 y" V, \7 ~& U●找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
●设定目标的痛苦；
●设定目标的几个注意问题；
●如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
9 q: I: Q) F9 h9 p1 n. L●什么时候做到了该加分，什么时候该扣分——KPI的计分方法；
九．绩效管理的周期
$ M" }7 _) z: j' E  V●年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
, Y7 h7 C) n3 d●年考考什么？月考考什么？
●长周期与短周期；
0 K( ~; Z: b) B●不同层次与职能部门的周期；
2 a  o" u6 E# X' z●如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
) s- Z7 e- S& p: S4 x% P$ I十．主基二元考核法
0 A$ x3 w: H; p●关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
●如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
9 ~: j+ z% n  {% V●KPI所无法解决的问题；
●主要绩效与基础绩效的关系；
9 h, y8 B% Q9 Q2 o7 X+ H) b9 v3 {8 U) @●如何在实践中运用主基二元考核法；
十一．KPI与薪酬挂钩
●考核如果无法落实到个人利益上，往往是无效的，那么，运用了KPI后，如何与薪酬挂钩呢？
●按照团队的业绩给员工发奖金，还是按照个体的业绩发奖金？
●奖金的规则是应该明确还是模糊？
1 d* x, s* T7 d0 _: y, @●因为外部因素导致业绩大起大落，奖金该怎末发？
& F# N# S2 A) Q: K0 g●奖金的发放比例与发放周期？
十二．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
# y; ?6 U$ A6 U- `) W0 a; \9 k●推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
) v2 }' B  R1 z# U, e2 n●推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
●推行的程序；
●公司政治与绩效管理的推行
- Q1 q& G- G" a8 R+ e$ x●绩效管理与企业文化；
" o# W3 @4 h  F1 R【课程师资】
  乐老师，企业管理博士，中山大学中外管理研究中心客座教授，首席管理顾问；MBA学位评委、讲师；历任过百事可乐-亚洲饮料有限公司、香港嘉华集团、香港李锦记集团人力资源经理、总监、培训总监、运营总监。乐老师从91年便开始在多家跨国机构从事战略、销售团队及客户服务管理、人力资源培训及管理工作，有着直属带领100人以上团队的经验，93年在香港接受国内最早一批的专业培训师训练（PTT），并作为培训种子讲师培训了近六千名人力资源师、内训师。乐载兵老师获得2005、2006、2007年亚太人力资源研究协会、中国人力资源开发网“杰出管理咨询师”、“中国人力资源优秀培训师”、“中国十大人力资源专家”称号，并被多家专业媒体评为“最受欢迎的培训师/咨询师”。
" a( ~- I! B/ x3 ^  近期培训服务过的企业有：曾经辅导过的企业有万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
【报名方式】
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  1．培训费用：3800元/人（含培训费、讲义费）
  2．报名电话：010-51264223 010-51600571    010-51600671   
  3．值班手机：13683686366   齐老师； 传真：010-51411743
6 x; V7 T' B! L! `9 j0 r  4．报名方式：电话报名-->填写报名表-->发出培训确认表
  5．备    注：如需更多课程,请访问我们的网站，查询最新课程
, V* N+ z: V7 R0 k& G& b+ B2 c  6．网    址：www.china-cxpx.com（中国诚信培训网  最专业的讲师的团队）

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