裁员也要快、准、狠：裁员的11个技巧

doghog

泡沫经济再次降临。这次并没有上一次那么严重，而且我们已经知道了应该怎样去应对。2000年互联网泡沫破灭后留下的好处之一是，在裁员的实践中获得了些许经验。但我担心这些宝贵的经验已经被忘却。
    以下是如何正确处理裁员问题的一些技巧：
    1.勇于承担责任。裁员这一决策归根结底是要由CEO做出的，因此不要委责于董事会、市场环境、竞争或者其它一些原因，你只需要说：“这是我的决策，我们要这样做。”如果你没有这样做的勇气，那就别做CEO了。你的公司现在比任何时候都更需要一个领袖，一个勇于承担责任的领袖。
    2.大幅度和一次性裁员。管理层通常都持乐观态度并认为转机将很快出现，因此他们往往尽可能少裁员，期待奇迹的出现。但大多数情况下奇迹并不会出现，公司不得不再次裁员，而屡次裁员会对在职员工的士气造成极大的负面影响。
    倘若能做出选择的话，最好选择大幅度裁员，即使你以后要面对不得不重新招募新员工时很难找到高素质人才这一风险。你完全能以胜利者的姿态宣布：“我们挺过来了，我们又要招募新的员工了。”
* l, p; f( e! _' n4 [( ?    3.迅速裁员。在管理层讨论裁员事宜一个小时后，整个公司都会知道接下来要发生些什么。如果你认为确实需要裁员，那就迅速地去执行。一旦员工预感到裁员将临的话，其生产效率将会直线下降。
    4.借机清理冗员。裁员虽然是痛苦的，但也是一个清理边缘雇员的好时机。这对公司来说未尝不是一件好事，因为借此可以迅速解决许多人事问题。这对边缘雇员来说同样也是好事，因为他不会因为被公司的解雇而从此背上污点记录；当然，对留下来的员工也有好处，因为他们看到了你对员工是否能胜任其职位这一问题了然于心。
    5.不徇私情。很多创业者都会雇佣自己的朋友、朋友的朋友或者是亲戚。当要裁员时，所有的员工都会关注这些“裙带”们会怎样。好奇与猜测随之而来：“他留下来了，或者是他被解雇了？公司更看重的是裙带关系还是业务能力？”
6 A( k3 H+ [* Y4 k! s3 N    6.不要乞求同情。有时经理们想极力显示裁员对其来说多么艰难。这使我想到了过去对“厚颜无耻”一词的定义：一个男孩谋杀了其父母，随后向法庭请求宽恕，因为他已成为孤儿！真正感到痛苦的是被解雇者，而不是执行者。
    7.提供帮助。有时员工被解雇不是因为其自身的过错，而更可能是其上级主管的过错所致。所以，从道义上讲，你应该给他们提供一些帮助，比如求职咨询、撰写简历和寻找新工作。有些公司专门处理有关员工解雇及过渡期问题，可以试试他们的服务。
    8.不要让员工自己选择。如果让员工自己选择是被解雇还是退休，你可能会失去最好的员工。做出解雇决策时应该有前瞻性：挑选出开拓性的团队，以确保你不用再次裁员。
    9.下逐客令。除了一些例外情况，你最好在一天或一周结束前下逐客令（我认为星期五是公布裁员的最佳时间，因为可以让被解雇者在周末缓解压力）。下逐客令似乎很残忍，但实际上这样做无论对离职者还是留任者来说都更好。
3 z: x# |% t3 ?+ h% |$ E    10.继续前进。让员工们互相道别，然后还要继续前进，这是一个领袖所必须具备的素质。犹豫不决或许在经济景气时并无大碍，但在经济不景气时必须淘汰那些经验不足者而留用真正有实力的成熟人才。
    裁员后，留下的员工可能会感到内疚（“为什么我留了下来而同事却被解雇了？”），或许会担忧他们自己工作的稳定性（“下一轮裁员我还能留下来吗？”）和公司的前景（“公司能生存下去吗？”）。
    你应该设定目标（或重新强调已有目标），告诉团队里的每一个人：为实现这些目标应该做些什么，并马上付诸行动。走出裁员阴影的最好方法就是投入工作之中。
) z' i, w5 q# {9 d1 O$ [    11.激励与动力。说完该说的、做完该做的之后，你可能想退回自己的办公室，关上手机，不再回复电子邮件，避免见任何人。千万别做这么糟糕的事。这时你更应该到员工中巡视以激励士气。员工们希望看到你，和你谈谈心，征求一下你的意见。他们不想看到自己的领袖躲在角落里暗自神伤。你应该表现出勇敢，这非常重要。

大好人

是一门大学问。