外行如何领导内行

doghog

这是一个相对的问题，并非绝对。大多数情况公司的HR模式都是内行管理内行，以发挥人力资源的效率。但是,当职业经理人遇到升职或者转岗或者转工的时候就往往会遇到下属的专业技能更强或者经验更丰富的情况。继而会遭遇一些尴尬。
    问题的关键不在于内行是否一定被内行或者外行管理，或者上级是否一定应该比下级有更专业的技能，重要的是在于如果想当然地认为领导就应该比你强，这样容易导致很多假设导向：
/ R* C" x6 m0 y$ d$ ?    由于我的上司比我强，所以这个问题我需要请他来解决……  或者，由于我比我的下属强， 所以这件事情他处理得一定不如我……   如果他竟然比我强，我要小心点了，不能让他越级汇报，否则他会成为我的上司……
       这些假设已经导致了许多上下级关系出现问题。消除这种观念对于上级和下属能够很好的共事会有帮助, 大家会有更开放的心态看待上下级关系。 当然这和公司的规模有关，和团队的大小有关。 小团队、小公司要求领导自身的技能含量就高些，因为他自己还同时扮演团队成员的角色；当然这也和企业所在的行业有关。
    这里有些外行领导内行的例子：IBM的CEO郭士纳是做旅游出身，GUCCI的CEO曾就职联合丽华，曾被人称作“卖冰激凌的”。当然他们有自己特殊的智慧和领袖特质。
) @' R8 N: c2 c0 N- o) u- W    如果在外行必须领导内行的特殊情况下，以下是几点心得：
  一、领导的工作不是了解员工的工作轨迹，而是需要看到他的工作成果是否达标。如果公司的CEO需要了解全公司几百人甚至上万人每人的工作轨迹，这几乎不可能。同样，一个2人小团队，两个人有各自的目标，如果事事你都二人同行，同样工作效率不会很高。
  二、管理关键绩效考核点。这点各个公司都会因行业不同、战略不同而有差异。例如，
   i. 我们公司的财务的绩效考核点是应收款周转天数、资金链、费用控制。财务经理并不需要知道凭证是如何录入的，但他一定有体系确保录入符合财务制度。
% C5 b1 ~) o& J! t& y% bii. 研发的绩效考核点是研发产品总量以及研发产品被采纳的比例以及采纳之后的销量。
! ^$ d' U% H& b0 ~# q/ K    关键绩效考核点管理的另外一个重要的方面就是部门之间的评估。比如对于供应链的管理，一定是客户满意度和销售部满意度两个方面的反馈。对于销售部的绩效评估一定是涵盖财务部对其应收款情况的反馈，和物流部门对于销售部工作系统化的反馈。
    如果实在无法从内部找到对某一项工作的评估意见，一定会有公司之外的机构，可以出具专业的第三方评估意见。这样，外行领导的能力则是信息和资源的整合。
    总之，领导和管理的最大区别就是：领导让下属发挥出超出100％的潜能，而管理则是让被管理者沿着自己画出来的轨道和规则行事。这两者的结合才是高LQ.这对于内行和外行的领导都是等同的。

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