什么领导带什么兵 谈公司踢皮球技术

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几乎每个公司都存在 部门与部门之间不好沟通，我所在的公司不例外，产品流出本工序后就不管了，如果有问题，喜欢推来退去不了了之。一批产品出现问题，直到最后一个工序，直接面对客户了，才不得不把这些问题提出，一张反馈单直接找出现问题的工序，中间流过那么多工序，他们不知道吗？NO，只是怕麻烦，不愿意去和前面的工序沟通。
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　　找到责任工序时，除非只有本工序才可能造成的不良，若在别的工序也可能造成类似不良，绝对会踢皮球，先把自己工序的城墙砌得高高的，总觉得自己这绝对不会有问题，就算有问题也是小问题，不是主要的，也不愿意对整个过程进行具体分析调查。上班一天，想的是如何去推责任而不是去解决问题，这是一种病态管理，管理者得这种病态管理影响下属，下属也同样会如此，问题不断的堆积，不良率不断地攀升或是永远居高不下。而且最令人胆战心惊的是很多问题只有到最后一个工序才反馈得出来，若是批量性问题，而且不反馈出来进行改善的话前面批次绝对会受影响的问题，到最后如何是好？
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       面对这样过程失去控制局面，确实让人很担忧。
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9 o6 q6 X/ n# q8 \" C: J* m0 m       踢皮球的技术再高，也只能缓一时。
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9 R8 `9 {/ G* G) G       踢皮球现象不是每个公司都存在的。
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* z3 N2 x7 W* i" |( @, o6 T       的确，有这种现象的公司在管理上都是存在问题的。

       首先我们应该找到存在这种现象的根源。

       毫无疑问，最重要的是核心领导层指导思想存在偏差。什么样的领导带什么样的兵；而这种偏差直接导致的后果就是影响了公司的企业文化。

8 W, ]/ C  ?( i. R) r% r$ ]( v       体系不够完善，不够健全。在公司企业文化方向不明确的时候，体系可以寄予厚望。恰好相反，两者都没有发挥应有的效果。

" u6 N& J& ]& Q6 i1 u  t0 M- [# s       在找到问题的根源以后，更多的是停留在操作层面。
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       比如执行力。上面说到，什么样的领导带什么样的兵，还有一句话叫做上梁不正下梁歪。领导在跟员工宣导的时候，往往在讲完的下一分钟就忘记了前一
6 i# V6 ~/ Z$ f0 f分钟所讲的内容。

4 j) W0 n9 z2 H! A       比如培训。每次在培训的时候，领导都显得随便，没有那种时间的紧迫感，任务的急切感，问题的危机感。有一种现象，怕开会，怕培训;还有一种现象
，越开会越培训，人越少。这的确该引起领导的足够重视。
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- _+ l6 O" ~: C$ R       比如人员的素质。按照科学的管理方法，对人员的安置，应该一定要有学历的比例，这一点不仅仅是对领导，更多的是员工。在KL的时候，领导经常告诫我们的一句话：上完厕所，千万别让别人帮你冲水。而我们现在还有多少人是需要别人帮冲水？领导呢？在KL的时候，领导和员工之间是以 同事相称。
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& m# Z3 H' r4 `8 s1 F$ v+ J3 P       比如人性化。一个企业，应该有让员工有归属感、认同感的责任，应该有让员工甘为公司付出的能力。而现在的存在公司和个人之间的问题已近失衡，很
多时候，更多的是抵触和心理的反抗。笑脸是每个人永恒的财富。
       比如裙带关系。毋庸置疑，这是公司的一大通病。