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标题: 如果有一天你当总经理该如何处理这三个部门：质检部门、生产部门、技术部门？ [打印本页]
作者: lkygm    时间: 2009-6-12 14:23
标题: 如果有一天你当总经理该如何处理这三个部门：质检部门、生产部门、技术部门？
当你当总经理如何处理质检部门、生产部门、技术部门这三个部门的关系？
/ v5 \4 ~/ k- K) Y+ N! t- ^当零部件发生质量问题时候？  {0 i5 E7 M& r5 ?9 A
当图纸发生错误的时候？
" P7 l4 l* h+ I当生产干不出产品时候？5 x1 ^  \2 k/ Q$ b% P" K; h, k
、、、、、、、、、、
作者: 520kevin    时间: 2009-6-12 15:06
一个组织的能力是培养出来的，做事不仅仅是为了做事而做事，是要培养一个组织的能力: l8 z4 ^& B: d% W' Z% ^; d+ k0 F
我觉得不一定要预设部门之间的关系，关键是要组织的整体能力
作者: odin758688    时间: 2009-7-12 21:26
要强化体系的建设，严格按照规定的流程办事。
作者: pengwei630    时间: 2009-7-13 12:13
制度流程必须要、主导因素还在人。要发挥人的作用，什么事都可以解决！
作者: bonny_1982    时间: 2009-7-13 16:26
所以才需要一个体系
作者: nel1982    时间: 2009-7-13 17:30
严格按照工作流程来办事就不会出现相互扯皮的事情了
作者: f510391    时间: 2009-7-15 10:13
把技術及生產合為一個部門(責任比較不會推拖)
3 V) ~7 B; P+ n( A; l: ?. p一定層次的支持質檢部門,質檢部門需參與產品審核.: _- {. K0 i4 k- O
" c3 S+ |# b- \2 B# G/ S( M) `
一年後你會收到成效.
作者: aonegirl    时间: 2009-7-15 21:59
好的体系，优秀人才！5 Y. m% f+ s0 i& E  r
管理体系好，激励跟上！" L5 f7 o; S$ O/ |
薪酬体系很重要！+ c  T1 x! L, ]7 C* v- t
这样才行！
作者: bossandrose    时间: 2009-7-16 08:03
要有好的制度来保证。人的因素重要，但不能仅仅陷于人治的怪圈，作为总经理，不能每天只陷于这些本来不应该费太多心的日常事务中
作者: cy8535733    时间: 2009-7-16 12:32
首先应有合理的管理制度,明确各部门的责任.然后按章办事,若出现文件没界定或不清时,及时完善或修改文件.
作者: 西风破    时间: 2009-7-16 19:11
要根据企业的核心竞争力来制定管理平台，要看采取的是以技术管理为中心的模式还是以质量管理为中心建立起的管理模式。
作者: zhdx    时间: 2009-7-16 20:09
说出每公司的关键问题，到位，家属厂的体现。
作者: DongGG    时间: 2009-7-16 21:36
相信和依托之间部门，夯牢其它部门。
作者: zshongli    时间: 2009-7-17 10:56
要严格按照基准流程处理,做到公平,公正.惩罚分明.
作者: 三维小菜鸟    时间: 2009-7-17 11:43
这种现象很普遍，人的素质是关键。
作者: lkygm    时间: 2009-7-19 15:00
针对大家的回复都很好，发表了自已的看法！9 G  r! L* n7 U: I0 _3 }& w, Y
让我受益匪浅！谢谢大家！
作者: devildoevil    时间: 2009-7-19 17:07
平行控制！注重技术的创新发展。
作者: scjsbu    时间: 2009-7-19 17:12
我会选择生产部门！
作者: yubeituren    时间: 2009-7-20 10:15
这可算是生产型企业中的老问题了。: B0 D% N9 ]& D  {/ f
分工首先应该明确，责权利分明；然后制定切实可行的运作制度；设定KPI，按分工进行相应的考核，包括公司层面的考核和部门之间的互相考核；加强沟通，分析问题原因并确定责任，避免问题的发生或再发生。
作者: eric94112    时间: 2009-7-20 10:33
I think that we shall deeply understand the following concept firstly:6 W$ F2 p) m+ o& O; v0 e
1) Cross function team* X9 Q- @+ E! |  V& a' _0 o' u
2) Process approach from ISO9k and Agenda(a book)
7 w0 V  l4 p$ l$ |- H0 A3) BU management- x8 g# f& A( R

' w+ ?# c9 ^8 [' Y4 yAnd then you will draw a right answer out...
作者: allan59    时间: 2009-7-20 11:40
其实我认为最重要的组织的团队建设是否有效，用人是否合理？只要团队建设良好，又能够很好的用人，再辅之以流程能够很好解决此问题。。。。。。
作者: xiaohou0402    时间: 2009-7-20 13:44
说来说去还是执行力的问题，只要这个武器使用得当，一切迎刃而解
作者: huangyifeng    时间: 2009-7-20 17:45
要建立一个互评机制，每个月度都需要认真审核互评情况，并认真分析互评缺陷点背后的原因，相信一段时间以后三者之间会产生平衡，到时就可以轻松了
作者: iso14000tc207    时间: 2009-7-21 08:14
其实分工明确合理、职责清晰界定、考核指标设置系统合理、考核奖惩严格兑现，问题就好解决了。
作者: mdoo1    时间: 2009-7-21 10:14
生产部门肯定推责任,公司注重生产则,质量\技术难做.看领导怎么处理.要质量或产量...
作者: 丁小兵    时间: 2009-7-31 09:43
要建立一个互评机制,做到公平,公正.惩罚分明.
作者: gowhere    时间: 2009-7-31 15:00
说起来容易，做起来难，为了防止推诿扯皮，就必须明确责任，而又必须兼顾到各部门的积极性。
作者: nidec    时间: 2009-7-31 21:26
应该按照公司的质量管理体系确定的原则进行处理
1 B0 P0 W. P; e/ I- O首先确立质检部门的权威，加强对供应商的质量管理: H1 R2 G3 t. q, ~$ K$ f
增加技术部门的创新力度和知识层建设、制定奖励制度6 X2 i( T1 I# g0 P- K
生产部门提高生产效率、开展精益生产，提高质量和交货率
作者: 东月    时间: 2009-8-1 15:22
技术部是领头羊，火车头，重中之重，技术要做到位，很多产品问题的来源可能都是设计（影响生产与质量部门）。
& k  L6 e' Q2 q8 H/ u9 C* |5 L质检部门要给足够的授权，质检部门应更多的参与产品前期的开发，多倾听质检部门的声音。
% @9 k! B* J8 X# v5 V生产部门抓效率，考虑如何更好的调动员工的积极性。
作者: gorilla20002    时间: 2009-8-1 18:51
很好的题目，只是，太复杂了
作者: nnpr    时间: 2009-8-1 19:43
三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时自觉通过沟通解决问题。作为领导我主要的工作是引导各部门围绕顾客的要求做好自己的工作，建立一个良好的沟通环境。发生工作矛盾时不急于批评哪个部门，而是要求部门之间产生一个解决方案。矛盾解决后要立即制定标准，完善流程，形成制度。% J5 S" b. k, u$ B8 \
没有一个体系是完善到无需改进的，也没有一个体系是可以搬过来就用的，需要在标准体系框架下逐步建立起适合自己的体系。
作者: jhlafr    时间: 2009-8-1 21:21
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. ~" Y* N- z/ d  r三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时 ...

* L# T2 L) T* ^3 ~. ]" K+ h如何让大家认同“共同目标是满足顾客”并在工作中落实满足顾客，是需要首先解决的问题。
作者: lxbinternet    时间: 2009-8-1 23:39
重要的还是总经理的组织能力以及3个经理的执行力；
) S3 P6 J1 C0 w- n要能组织好整个公司的运营，也要能很好的把策划执行下去；
作者: 激活记忆    时间: 2009-8-2 08:50
我看主要还是管理环节出现问题,,什么是"管理"?管理者首先遇到的问题是"管",,怎样"管",个人觉得首先要制订有效的制度,用制度去管理或规范人的日常行为,没有制度势必导致管理者的焦头烂额....有了制度然后才是"理",,,什么是"理"?个人认为就是管理者在实际工作中遇到矛盾以后,去理顺各种关系,,,使矛盾不断加以克服,在克服中得以前进或进步...管理管理其实关键不在管,,而在于理...理顺了各种关系,,自然而然管理者就变得轻松悠闲了!!!!
作者: zhenjiansen    时间: 2009-8-2 11:41
原帖由 nnpr 于 2009-8-1 19:43 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif
8 n  S1 v, L: ?; ]5 }' `三个部门各有职责，如果没有共同目标，相互推诿扯皮之风势必滋生。我的看法是首先要明确我们的共同目标是满足顾客，一切以顾客的利益为重，在此基础上明确责任，完善制度，建立良好的沟通渠道，在部门之间发生矛盾时 ...

8 D" E% S8 t  w% B- e& R+ E! H: i4 a/ c1 l

3 ~: U2 s* ~7 _9 ~4 y" Y您讲的很有道理！
作者: 438831398    时间: 2009-8-4 10:57
非常困难的，中国人习性短时间内是无法改变的，现在中国的人力资源还没有达到这样的效果，95%以上的企业是生产来摸索工艺，产品的工艺并不是技术部门制定的。所以技术保证能力不够，所延伸出来的生产与质量问题就接连发生
作者: hnxtzzgg    时间: 2009-8-5 15:37
正在为这个问题头痛,公司小还好说,大了就成问题了,人是这中间起关键作用的.
作者: goldwindzb    时间: 2009-8-9 18:13
职责明确、流程清晰、有效沟通，做好以上几点就够了。
作者: wateregg    时间: 2009-8-11 11:45
一定要对各部门的责任，权利具体明确化~~同时建立日常的沟通协调机制，互相促进。问题不可避免，但人和最重要！
作者: 橄榄    时间: 2009-10-18 09:50
首先要严格分工，制定工作流程，严格按照流程办事，当出现没有规定的事情时总经理必须出面秉公解决，奖罚要明确。
作者: jackli123    时间: 2009-10-18 10:36
一切按照制度办，把各部门负责人的绩效与其年终收益挂钩，实在能力欠缺的管理人员要果断更换，作为总经理的工作就是要平衡各部门之间的关系，不能坐视不管！
作者: jxdxhx    时间: 2009-10-18 16:45
当图纸发生错误的时候，技术部门负责；
4 ]2 t7 Q) U4 f5 Z当生产干不出产品时候：7 }. o: t9 d8 L0 n5 U# h
1、如未按工艺要求生产，由生产部门负主要责任，技术部门与质检部门负次要责任；
" V- e, A  H3 B- j* x& [( I2、如按工艺要求生产，干不出产品，由技术部门负责解决；
8 b( A$ p9 e; l$ T: q零部件发生批量性质量问题质检部门未发现，质检部门负责。
# L5 M% v/ t- p6 P9 {最高管理者的职责是要分清个部门的职责与权限并使之书面化。& m5 h. q% b/ J1 W1 A7 n

2 L6 K# `. k" S, _* V[ 本帖最后由 jxdxhx 于 2009-10-18 16:49 编辑 ]
作者: zamcompy    时间: 2009-10-18 17:01
无论什么部门，主要是要有一个大家都执行的制度来解决问题，来相互监督。所谓的推诿扯皮一句话制度设计得不合理。或者说俗啦，管理不到位。
作者: tcjshb    时间: 2009-10-18 17:45
技术与质检必须有制衡,相对独立,生产与技术可以合一,更主要的是完善管理文件及规章制度,明确各部门的责任.然后按章办事,若制度界定不清时,必须及时更正.
作者: 天地行008    时间: 2009-10-18 23:24
刚柔并用,大多数时候都能凑效,
作者: zj2635    时间: 2009-10-19 00:47
原帖由 lkygm 于 2009-6-12 14:23 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif% E. J* _2 m3 \$ u( `( o" l( o
当你当总经理如何处理质检部门、生产部门、技术部门这三个部门的关系？1 L, \- [$ H& k' B
当零部件发生质量问题时候？
6 P5 @+ F# G2 t! O0 x0 ~当图纸发生错误的时候？9 N( f7 E+ \2 ^
当生产干不出产品时候？
2 w, K: w' P- i3 W5 n) q+ }、、、、、、、、、、
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产品质量是设计和制造出来的，而不是检验出来的。品牌必须有品质作为保证，有些精明的老板已经意识到“质量第一，品牌第二”的道理，要想做百年品牌没有质量是不可能的。技术部门就需要了解用户需求，了解实际生产所面临的问题，通过周密的试验、对大量参考资料的分析、了解各种规范的基础上设计好产品，制定出切实可行的操作规范，并对操作人员进行指导、培训，以实现向生产的转移，出现非操作失误而产生的质量问题，必须及时解决；生产部门主要是组织各种资源，按照规范和标准，保证按时、按质、按量完成生产任务，出现因操作原因产生的质量事故，要主动配合质量部门调查原因，承担责任，作出改进，防止再有类似事故发生；出现非操作失误产生的质量问题，要主动向技术部门反馈，配合解决出现的问题；质保部门主要负责质量保证体系的建立，将各种质量事故隐患消除在萌芽阶段，组织制定质量方针，实施各种生产过程及原料和产品的检测，组织调查质量事故，监督操作人员对于标准的执行和过程的抽检等，如果因为质量保证系统出现漏洞产生质量事故，那么它也难究其责。
作者: joelee81244    时间: 2009-10-19 13:17
首先，质检部门这个头衔是要改的，质量部不仅仅是质量检验，而应该是质量检验，质量保证，质量管理的综合体。所有的部门都应该在质量体系这一个标准下运作。在公司建立一个第一次就把事情做对的思想。各部门责任分明，有奖有罚。
作者: miracle0    时间: 2009-10-22 22:17
由生产、品质、技术组成一个TEAM，绩效的时候看整个TEAM的成果
作者: lantian736    时间: 2009-10-22 23:38
各有各的想法，各有各的办法是
作者: 郝工在线    时间: 2009-10-23 07:27
原帖由 lkygm 于 2009-6-12 14:23 发表 http://www.3dportal.cn/discuz/images/common/back.gif
" k$ a$ i1 \3 `/ C6 e当你当总经理如何处理质检部门、生产部门、技术部门这三个部门的关系？  h4 G7 Q9 o0 ?, j6 g6 V
当零部件发生质量问题时候？
2 C% t  F# K: Q& Z( m9 r+ b当图纸发生错误的时候？
* }8 p' ?3 x' t. b8 z* {: q当生产干不出产品时候？$ ]) t1 q) U- A4 `2 F( D
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( ]/ t6 O8 z9 w( i, H分工合作，加强沟通协调，全体面对唯一的一个结果：按时按质按量为用户提供合格的产品，并不断追求公司利益最大化。
( J+ r/ f6 W$ j% X( q
# z; z! o1 i0 w( i技术部门面向产品的全过程——抓跟踪、抓反馈、找缺陷、寻改进、优化设计方案。
9 i- ^0 g9 P/ H* M质检抓两头看中间——熟悉产品性能、了解生产流程、严把进料关、死守入库关、盯紧关键工序。
9 Z! B$ {" p/ Z6 X生产部严格按照技术要求、工艺、规程实施生产，并及时提出利于生产和产品改造的合理化建议。
1 i6 [$ O  Q3 ]; J: b
) O1 D3 P  a0 ?7 f4 \) j6 F也就是说，部门的设置只是维持公司运行而进行侧重分工的符号，实质上还是一个整体。绝然分开、各行其是是不允许的。
作者: tongjiaxue    时间: 2009-10-25 19:22
绝对不能让谁说了算，所有的事情都应该有相关部门共同评审出来的流程
作者: xubojia    时间: 2009-10-25 22:35
严格按照有关的管理制度执行，处理好三部门的关系
作者: bywhzh    时间: 2009-10-28 22:15
关键还是人！团队整合才是最重要的！法则制定的不细则有人钻空子，制定的太细则等于没有！
作者: cslr_jdah    时间: 2009-11-3 22:40
标题: 很简单
很简单，最后的办法是让部门经理直接协商，总经理不是干这个的！总解决这事也干不好总经理！
作者: 铮硬    时间: 2009-11-4 16:24
先人治，再法治，最后文治（靠文化来管理）。
作者: wuyunfeng69    时间: 2009-11-25 08:03
努力发展自己的团队
; |9 t7 q" }$ M+ v/ J! @+ o提高自己的领导魅力，凝聚力
( U" m  {+ h3 S- ]2 ~适当分责任和权利给所属的部门负责人
& l$ [, I0 f6 @! Y. e; h$ N把其工资或是薪金与产能绩效挂钩! ~! v6 B) c4 e/ Y0 x8 l
按时或是分阶段召开会议3 h4 P. h$ {# q- |2 N7 M4 Q( S
内部协调部门负责人关系8 P* K4 C, J: ?  L( s1 |- s
使其都紧紧团结在自己周围7 W$ ^3 T' Z0 U" p& K
对事不对人
* I  a/ y  e( \各有个的责任
# w$ Q7 `5 f9 W2 C3 ^  _出现问题不怕 $ l( N5 [! n( N
是怎么把影响缩小的最小1 D9 V5 `& t. H+ @6 y/ k
怎么预防其不再轻易发生4 X: T/ _" C* m1 X! e$ ]
我想这只有一个高素质的团队才能做到
* t8 }6 R& S# e: R2 E7 n  D& d认识到不管哪个部门有问题 都是团队的问题
作者: qosiba0629    时间: 2009-11-25 14:27
每个部门的职责不一样，作为总经理 需要做的是协调
作者: spa20    时间: 2009-11-25 14:45
建立合理的流程分清职责，很好处理这些部门的关系的。
作者: 黑咖啡    时间: 2009-11-25 15:07
设立一个生产运营总监，由他来协调处理，老总我还要忙别的事！
作者: qingd    时间: 2009-11-25 18:14
质量、生产、技术并无冲突之处！质量管理，制造技术都是为能够生产出合格产品而服务的；而生产管理正是用来揭示质量管理和制造技术存在不足而发挥作用的，由此一来他们都是持续改进的基础管理业务而已！！！
作者: lyg990608    时间: 2009-12-7 22:22
标题: 回复 1# lkygm 的帖子
向着生产部门、哄着技术部门、管着质量部门
# S6 {7 v% X: g3 x, \让生产部门出好货，快出货8 W! b: f% X* N& z/ p/ K
让技术部门出新货，出奇货4 P& M. n1 @  F9 c
让质量部门出监督生产部门出好货，督促技术部门出新货1 b: A" M& o! `# f# ~6 D
还不能让质量部门感到自己受到重视
作者: wangfenggang    时间: 2009-12-9 20:19
各个部门之间都有公司程序上的联系，但是要做好不是简单的事啊，都是为了推卸责任啊
作者: zhuxiaowang    时间: 2009-12-9 20:53
必须要有公司的特点，能够将各部门串联起来。! X. M; O9 r5 W" b$ ]
大家有一个好的心态面对工作，这样才能把工作做好！
作者: yzazh    时间: 2010-1-15 11:11
三个部门间要平衡，不要刻意偏向，一切以制度说话，奖惩分明。
作者: luckyfhh    时间: 2010-1-15 11:40
按照体系和流程办事，说的容易，关键是如何做好。要善于协调部门间的关系，学会多向思维。。。。。。。。
作者: jincy    时间: 2010-1-16 08:28
应该学习乾隆对待纪晓岚、和珅的方法
) {+ Z( A5 `" G& S& m& \( ?4 ~" s( D+ L6 d+ L" {! s
二者相互对立又不可缺一
作者: sbf007    时间: 2010-1-17 18:48
这个题目真不好做，我觉得主要看总经理本人、他对公司所在行业的理解和熟悉程度以及他对这三个部门经理的了解。必须有一个侧重点，这是实际跟所谓的制度有偏差的地方，好多制度是跟前任总经理的做法相关的。总的看法是：组建自己的核心组织，出台相适应的制度，执行自己的决定。
作者: lycxgcs    时间: 2010-2-22 13:05
各司其职，各负其职！！！
作者: taihejin    时间: 2010-2-22 15:38
主要还是以生产为主，这是目前中国制造业的现状，首先三者是平行的，技术和质量最终是为生产出顾客的产品为终极目标，可以由一个得力的总工负责平衡比较合理；总经理负责外部较多，
作者: pepperon    时间: 2010-2-22 20:07
如果是这样的话分工明确，体系要清晰
作者: 98042819    时间: 2010-2-24 11:23
技术部门负责基础技术及技术攻关，生产部门安排生产，质量部门进行质量控制。
作者: btlhrdb    时间: 2010-2-24 18:49
要严格执行制度、流程，具体事情具体分析。
作者: sktwzt    时间: 2010-2-28 13:10
要用制度去约束人，完善制度，分清责任，建立奖罚
作者: pacino    时间: 2010-3-1 13:57
工作不能因部门设置而阻隔，要强化流程的力量。另外，如果非要这三个部门，上面的高层只能有一个。
作者: poxiangzi    时间: 2010-3-2 07:59
看了大家的意见，不外乎2种互相对立的意见：- z1 n4 j! K" w' |4 a) w5 v

5 A1 u( p" R9 P6 T" B( K+ F1）强调制度的作用；2 d! k6 u& {" d
" A4 `+ u5 X. ~  T- P+ b3 J
2）强调人的作用；
1 {3 r. T. S7 d+ y/ }( w/ b$ g, K. l0 ?1 p
个人觉得，对于管理工作而言，人的作用肯定是最重要的，人也是生产中最活跃的要素，但同时人又是最不稳定的，所以本人的看法是：; z4 O$ g7 W0 `0 e

9 u* n9 Y0 n0 R8 v/ c1）制度优先于人，当一个流程按照制度规定的节拍启动以后，人干预的越少，流程越稳定，“好的流程都是自运行的”；如果流程在排除人的干预下不能正常运行，那么需要做两方面的检查：a）流程制定的是否合理，是否完善，是否可行？b）过程的执行力是否已经形成？
# Q8 ?1 P$ \1 P* `# [7 D  ?- T  @1 ~( o  a0 q7 X3 a8 X2 ^5 }
2）人的作用在于制定制度，而不是参与制度，制定制度的过程是真正考验管理者水平的时候、而非运行过程；这里的制度包含了那些用于流程异常处理的制度，制度设计之初应当考量各种可能出现的异常并规定它们的处理制度，这甚至比制定正常运行的流程更重要；同时，制度的制定也不是一个一劳永逸的过程，而是需要在试运行中不断发现问题并修正它，所以好的制度是可以“自学习、自完善”的，这也是人真正应该发挥创造力的地方。! A0 `: ^# g* b% G

$ q0 l  Q0 |4 q2 W以上两点基本观点请大家指正，谢谢。
作者: poxiangzi    时间: 2010-3-2 08:33
具体说到“质检部门、生产部门、技术部门”三者之间的协调，有如下看法：
/ `7 B7 l, ^+ P$ ?$ a, O5 v# c1 Y" L7 E% o
1）企业性质分类；看一家企业主要是研发型的、还是生产制造型的，尤其是中国这个区分是非常明显的（这也是中国企业之失，如果把高校也看做企业的话，你就知道为什么高校越来越强调产学研结合，因为中国的高校缺这个、同理，企业也缺这个）；但分类是必要的，显然研发型的企业技术部门最重要，生产型的企业生产部门最重要，质检、技术都必须围绕生产转、为生产服务；
3 f. ]1 Z, H+ x: R* D# P
6 y7 N: a# ]2 D5 ?: _; }2）从以上表述中没有找到质检部门的位置，在中国，质检的地位恰恰是最尴尬的，研发型企业（如高校、科研机构等）甚至可以没有质检部门，生产型企业的质检部门往往是配相的（有的甚至是因为体系的要求才临时拼凑的），技术部门、生产部门都认为质检是最大的麻烦、什么也不懂瞎指挥，很多企业并没有规定质检部的具体权限（或者权限模糊），只临时充当质量事故的救火员、或替罪羊；但大家都知道在工业发达国家质检部门在企业的作用相当于记者、可以称为无冕之王，是质量先期策划、保证体系运作最关键的部门，幸运的是，中国企业开始逐渐意识到质检部门的重要性，国家开始有“质量工程师”资格认证，企业开始高薪培养自己的质量工程师；
0 Z5 [3 a! W, V; Q/ o( `- H
& [7 [8 }4 g& J# K3）对于研发型企业，技术部的作用当然是核心，问题是提升生产部门在研发中的地位；对于生产型企业，刚好有相反的情况（虽然大家开始意识到技术是核心竞争力）；所以两者面临一个同样的问题是：产学研结合，都做的不够，都是扯虎皮拉大旗，缺乏做到实处的具体操作制度（说得难听一点，其实很多国家级的基金项目大量存在坑蒙拐骗的现象，这也是制度缺陷使然），这也是政府科技部门需要伤脑筋大量投入的地方，如何制定一套有效的游戏规则真正实现研发部门与生产企业的联合（如果解决掉目前联合过程中只挂牌、不干事的窘境？），研发部门不要那么贬低生产，生产也不要视研发高高在上，什么时候大家能够通力合作，才能打造真正一流的制造业，否则始终只能跟在别人后面亦步亦趋。
( p8 }, j0 @- j/ E) X% O+ i+ c) [/ |: Z
一点看法，请大家指正。
作者: jskf003    时间: 2010-3-2 09:42
需要完善的管理体系和一个精干的管理者代表还有一个强力支持管代工作的总经理。) [9 V; B+ I0 k3 i( [2 Z! R
生产与品质是战术部门，技术是战略部门，它们之间的矛盾是目前的目标与长期发展战略之间矛盾，如果不进行自主创新，让技术部门陷入为生产过程提供技术服务的困扰中而不能进行技术创新，还不如让这个部门与生产合并，9 B$ C& g" O6 T* z+ @, @9 Z
另外，大家也不要以为这三个部门之间是天然的相互掣肘的关系，其实有时候销售部门为了抢订单，答应客户一些企业做不到或者是很难做到的事情，才造成了楼主所说的那些混乱情况。
作者: tianye2010    时间: 2010-3-3 13:52
应该首先分清各部门的主要职责，然后在强调部门间的相互协作。
作者: WANGFU302    时间: 2010-3-6 15:46
技术部和品质部合成一个部门。以便能够全面解决生产上发生的问题。0 \/ z& o& _' c
生产部成立专人负责问题点的追踪以及提出改善要求。对上述部门效率能力监督。并上报总经理
作者: jiangchuanhua69    时间: 2010-3-7 12:28
各部门的职责肯定要分清的，为了减少扯皮，定期的沟通是必要的，另外与三个部门领导是否是以企业的目标为导向，抛弃本位主义很重要
作者: zamcompy    时间: 2010-3-7 15:05
最主要从源头抓起，首先技术设计部门要实行会审制。质量部门要根据图纸和实际情况进行预先的质量交底。生产部门要严格控制关键工序！其余的小事现场解决。
作者: wuyunfeng69    时间: 2010-3-24 08:04
还是觉得领导力尤为重要
9 M2 }  L4 z+ W有一句话叫做
% ^2 t3 z/ @8 {, t/ S跟狼吃肉，跟狗啃屎7 D. a6 Y% _4 [9 D/ \* U
领导没有足够的判断力和果决，各个部门总会踢踢皮球的
作者: zjd1211    时间: 2010-3-24 08:54
质量为主导，生产为目标，技术做支持
作者: 走着    时间: 2010-3-24 11:19
质量是一个企业的根本，如果保证不了质量，其他的都是空谈，到头来还是要耗费大量的人力，物力，财力，各部门应该协力合作，团结奉献，在保证质量的基础上，生产上再按照流程走，这是我的看法，谢谢！
作者: 123456yao    时间: 2010-3-24 11:30
总经理千万不能偏向任何一边，实事求是是最好的选择。
作者: trues2006    时间: 2010-3-26 09:28
三个部门分管业务不同，但是共同的目标都是相同的：生产出满足顾客要求的产品；3 n2 N. F& l8 j9 U
单单对于产品而言，而此三个部门对满足顾客要求肩负不同的责任：
' C6 E  F1 r' H9 R; [4 E" t5 m9 D3 j质检部，负责按照顾客的要求判断产品是否满足要求，是否按期完成，成本是否合理，即，质量、成本、交付期；1 V, Z2 R  K& N0 }
生产部，按照公司计划的要求，以及技术、质量等部门的内部要求，生产满足顾客要求的产品，是执行部门；
8 e" W! s9 u: d) p3 f- }6 E% J技术部，设计、跟踪、评价产品的实时性，是否能够满足顾客与公司的各项要求；, |' J$ o. N$ z+ B; S! o
如果发生质量、生产等问题，不能单单一个部门来动作，必须大家一起来动作，以质量部门为牵头部门（因为只有质量部门能发现客户可能的潜在不满意）组成多能化问题解决团队，按照优化的过程来进行攻关，并将问题的解决过程全面跟踪、评价、标准化；最后，按照奖罚制度对责任部门以及贡献部门进行奖罚运作；
作者: jerryqiji    时间: 2010-3-26 15:19
一切以客户为导向！！！！
作者: tpyxy    时间: 2010-3-26 18:21
质量是生命，生产是食物，技术是厨师。4 m) F) y* ~2 S/ X* I. e  `
一个好的厨师可以使食物成为美味佳肴，生命才可以灿烂。生产技术是因，质量是果。不要颠倒和混淆。2 y6 Z% Z8 Q2 g8 M2 i( \
好的产品是干出来的，不是检查出来的。
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. T& O8 K2 C, v/ a所以当前质量控制的手段，关键是工序控制，而不是最终检验。. W6 ~) j, h3 x8 \
部门分工，以技术为指导，以生产为基石，质量控制穿插其中。
作者: wangqiqi    时间: 2010-3-27 16:21
主要还是一个工作职责问题，生产部是直接参与产品制造的，质检部是因为生产者会制造麻烦而存在的，技术部是为了生产的效率产品的质量和能够实现而提供技术手段。三者关系很密切一个套一个。只要都能把自己份内的事情做好。不要只想推卸责任，出问题要先从自身找原因。只想把好事都往自己部门揽那谁也做不好
作者: ldy311211    时间: 2010-3-30 06:58
最重要的组织的团队建设是否有效，用人是否合理？
作者: yxt0532    时间: 2010-4-4 12:40
关键是建立完善的制度，强化执行力
作者: WASB88    时间: 2010-4-4 20:18
,质量\技术难做.看领导怎么处理.要质量或产量
作者: limaa    时间: 2010-4-8 10:11
不须事必躬亲，但要常把握几个要点。
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1) 产品质量状况
7 `/ D9 E1 L# f& `- k) l2) 生产状况 / 原料进出量8 k! [' s: K* b
3) 图纸批准
作者: jxpscd    时间: 2010-4-9 08:42
这本个部门应互相制约,不可让其同流合污,一团合气.



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